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Luis Mastroeni, director de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad de la Cooperativa de Productores de Leche Dos Pinos, (que ocupa la 6ª posición en Merco Líderes 2023), comparte en este interesante artículo su visión sobre si la reputación es una cuestión de suerte o de buena gestión. Mastroeni reflexiona este escrito sobre este intangible y la define como «el nivel de confianza que se tiene en la marca, el buen nombre que haya construido y las recomendaciones que otros den de ella».

Uno de los comentarios que siempre se hacen en torno a la reputación es que en muchas ocasiones los eventos que atentan contra el buen nombre de una empresa no pasan de unos días y de algunas consecuencias, pero que luego, todo lo vuelve a la normalidad y en la mayoría de los casos las ventas siguen igual o mejoran.

¿El resultado de esos episodios dependen del azar o de la buena gestión? Según mi experiencia, de lo segundo. La reputación es hoy en día uno de los intangibles más importantes en una empresa, es lo que define si te elijen o no, en medio de un mercado abarrotado de ofertas y de información. Brand Finance ha dicho que pesa alrededor del 80% de valor de una marca.  

Hacer que la marca sobresalga por encima de otras ya no solamente es cuestión de precios, ofertas, promociones, genialidades publicitarias o calidad; la elección por encima del montón depende del nivel de confianza que se tenga en la marca, del buen nombre que haya construido, de las recomendaciones que otros den de ella: todo esto es reputación.

Podríamos decir que reputación es eso que dicen de mí diferentes públicos y que necesariamente viene de mi experiencia con el producto o el servicio. Se suma a esto la confianza que inspire y que al final pesa frente a la góndola o frente a la elección en un momento definido.

Los acontecimientos cruciales en los que la marca se enfrenta a crisis o momentos en los que su nombre está siendo cuestionado pueden surgir de forma espontánea, sin planificación y por casualidad; o más bien pueden ser el resultado de procesos serios, de escucha, diálogo y atención a las expectativas de los públicos de interés.

La gestión de la reputación tiene un proceso específico en el que interviene la marca, la comunicación, la sostenibilidad, la cultura interna y otros. Es un proceso ordenado que trabaja en fabricar un “colchón” que permita que, cada vez que la empresa sufre un tropiezo, pueda caer en un espacio casi seguro, en el que no se golpeará tan fuerte y podrá levantarse fácilmente.

Si no se ha creado el colchón, el golpe sobre la tierra o el pavimiento puede ser muy fuerte; pero levantarse puede serlo aún más. Las organizaciones que trabajan en su reputación y en la reputación de sus líderes están mejor preparadas para atender momentos complejos o cuestionamientos delicados.

Lo que debe quedar claro es que no es cuestión de suerte, es un trabajo orquestado que puede hacer que una marca sobreviva o muera. Pero, ¿por qué a algunas no les pasa nada? No les ha pasado nada aún, respondería yo. Sin embargo, no creo que ningún empresario prudente quiera asistir al momento en que, por descuido, deje que se acumulen situaciones penosas y su marca o negocio caiga en picada de forma definitiva. Bayer pagó las consecuencias luego de comprar Monsanto, una empresa a la que no le importaba lo que pensaran las comunidades y otros públicos sobre ella. El valor de la acción luego de la compra cayó para Bayer.

La reputación es un tema delicado que se inicia de adentro hacia afuera en las empresas y se basa siempre en el propósito, en el para qué existe la organización. Y, fundamentada en estos aspectos y en unos valores y principios puntuales, gestionará su día a día. Cumplir esto no es tarea fácil, pero vivirlo es parte integral del cuidado de la percepción que tenga el consumidor de una marca o negocio.

El proyecto “Mandorlo”, de Aboca, se lanzó con ocasión del día nacional del árbol. Representa un ejemplo brillante de cómo una estrategia empresarial puede combinar la sostenibilidad ambiental y el compromiso social. En una época en la que la sostenibilidad abarca aspectos que van mucho más allá de la mera protección ambiental, Aboca ha destacado un compromiso distintivo hacia la biodiversidad y el bienestar de sus empleados. La decisión de plantar un árbol por cada nuevo hijo de los empleados del grupo indica un profundo respeto por la naturaleza, pero también la importancia del bienestar familiar y la igualdad de oportunidades en el trabajo. Esta iniciativa refleja un enfoque integrado y completo hacia la sostenibilidad, valorizando tanto el ambiente como las personas y contribuyendo significativamente a la reputación positiva de Aboca en el mercado y en la comunidad.

¿Cómo se inserta el proyecto Mandorlo en la amplia estrategia de sostenibilidad de Aboca? ¿Es posible ver esta iniciativa como un modelo para integrar prácticas ambientales con el apoyo a los empleados y sus familias?

La idea nació para «celebrar» a los recién nacidos. Es algo que siempre hemos hecho, aunque ahora de manera más clara. Por un lado, queríamos respaldar  a los padres con un apoyo concreto (un premio económico y algunos regalos) y, por otro, con una acción simbólica y llena de significado: hacer crecer una planta que, como un recién nacido, sostiene nuestro futuro.

Cito las palabras de un nuevo padre: «Por la mañana, cuando entro en la empresa y lo primero que veo son los 20 árboles plantados, todo el sentido de mi trabajo para las nuevas generaciones adquiere evidencia plástica. Deberíamos cuidar nuestro planeta, cuidando nuestras plantas y árboles, al igual que cuidamos de nuestros hijos«.

La elección del Día Nacional del Árbol para una empresa que, como Aboca, se dedica a estudiar la naturaleza para la salud del hombre da aún mayor valor a esta elección. El proyecto se inserta dentro de un camino más amplio. Aboca ha elegido ser una Sociedad Benefit, lo que significa que, además de buscar el beneficio, tiene el deber de actuar por el bien común. Para hacer esto, ha incluido en su estatuto 6 fines de beneficio común. Entre los objetivos, está el de dar valor a las personas. Esto, entre otros aspectos, significa trabajo remoto para los nuevos padres y flexibilidad personalizada, así como escucha y cuidado, convenios con estructuras escolares, guarderías y centros de verano. El proyecto Mandorlo se inserta perfectamente en la sostenibilidad sistémica que impregna todo nuestro actuar.

¿Cómo se vincula el proyecto Mandorlo en el esfuerzo por promover el equilibrio entre la vida profesional y personal de sus empleados? ¿Qué otras iniciativas o políticas ha implementado la empresa para apoyar el bienestar y la salud mental de los colaboradores?

Como Sociedad Benefit estamos obligados a reportar todas las acciones en este sentido, y es posible consultar nuestro informe de impacto. Comprende desde la activación de la plataforma de bienestar empresarial hasta la posibilidad de trabajo remoto. Todo ello, junto a una constante actividad de formación y un sistema de Development Management para acompañar de la mejor manera el crecimiento de las personas.

En relación con el tema de la salud mental, más allá de los socios externos presentes en la plataforma de bienestar y convenios con profesionales locales, aún no tenemos un programa integrado (solo citamos un convenio muy apreciado por los empleados con un grupo de profesionales en «mediaciones familiares»).

Bienestar y satisfacción de los empleados, su inclusión, son aspectos fundamentales de la sostenibilidad empresarial.

¿Podrían explicar cómo el proyecto Mandorlo contribuye a definir la reputación empresarial de Aboca y qué impactos positivos ha tenido hasta ahora tanto internamente como en la percepción del público?

No hemos medido el impacto en el público, ya que el proyecto nació con un propósito principalmente interno. Los empleados, eso sí, nos han expresado su aprecio y su participación.

Independientemente de la modalidad y de la pequeña ceremonia en la que plantamos los árboles, creo que se trata de una modalidad de acción que forma parte de nuestro ADN empresarial. Creo que se reconoce la coherencia que hemos tenido en estos temas: la contratación de una becaria embarazada, o el nombramiento de una compañera de mando intermedio como directora durante su baja por maternidad, son sólo dos ejemplos. Se trata de acciones connaturales a nuestra forma de actuar y que, en nuestra opinión, deberían ser actos «normales»: el embarazo no puede y no debe ser un obstáculo para el crecimiento y la carrera de una colega; es un intenso período de ausencia en el que tratamos de mantener viva la relación entre la nueva madre y el resto de la empresa.

Esto también ocurre gracias a un programa ad hoc llamado «Ri-Welcome Traning», específico para los compañeros que regresan de la baja de maternidad o paternidad. Aunque no sea parte de un acuerdo sindical, nuestras RSU han participado en la elaboración del plan, contribuyendo con su punto de vista.

Francesca Pucci

Laurent Freixe, CEO de Nestlé en Iberoamérica, cree que la mejor manera de tener una buena reputación empresarial es “cumpliendo, pero siempre manteniendo también criterio”. Esa es una de las claves de su éxito reputacional, pero también resolver las crisis rápidamente y de forma que salgan fortalecidos y, sobre todo, ser global pero actuar de forma local.

Así lo expresaba en la entrevista que moderó Raquel Robleda, directora de Merco Panamá, en la presentación de la 7ª edición de Empresas Iberoamérica.

Desde su experiencia y aunque sea un concepto global, ¿cuáles son las principales palancas o enfoques de creación de reputación corporativa que ven desde Nestlé?

Nuestra reputación se basa en nuestros compromisos, los cuales parten de nuestros consumidores, nuestros clientes y la comunidad, y se cumplen en el día a día. Queremos producir y vender los productos de más alta calidad para mejorar la calidad de vida de nuestros consumidores. Este es uno de nuestros compromisos, pero también nos involucramos en el cuidado del medio ambiente, la inclusión, la diversidad, los derechos humanos, y la comunidad en general.

Nos basamos también en el largo plazo, ya que la reputación no se crea de repente en un año. Nosotros llevamos más de 100 años de inversiones en América Latina, tenemos fábricas en 15 países y ya estamos comprometidos con esta comunidad.

Nosotros cumplimos, pero siempre manteniendo también criterio. Porque el “qué” cuenta, evidentemente, pero el “cómo” también y nos importa mucho.

La reputación cuesta años construirla y solo un segundo destruirla. ¿Dónde están esos agujeros negros que nos dicen que perdemos reputación?

El límite de la reputación es que se basa y crea una relación de confianza. Cuando tienes confianza todo es más fácil, se hacen más fluidas las relaciones con proveedores, poderes públicos u otras empresas.

Los problemas pueden ser la falta de cumplimiento o las crisis mal gestionadas. Para nosotros es clave hacer las cosas bien y que, si surge una crisis, la gestionemos rápido, reconozcamos los problemas y los solventemos en el menor tiempo posible. Siendo una empresa con tanto alcance, yo creo que es imposible asegurar que el 100% de cumplimiento siempre. Pero sí podemos actuar ante las crisis de forma contundente, para no solo evitar que se dañe la reputación, sino que salga fortalecida.

¿Cuáles son las mayores dificultades que ve una multinacional como Nestlé para que un área tan diversa como América latina se coordine y vaya en la misma dirección?

Evidentemente somos una multinacional, somos la más grande de agroconsumo y la más grande de alimentación y bebidas en América Latina. Somos globales, pero actuamos muy locales, estamos muy descentralizados.

¿Qué quiero decir con esto y por qué esto nos funciona de maravilla? Porque en muchos países del mundo y América Latina la gente nos ve como una empresa local, y nos parece perfecto: esa es la forma en la que queremos actuar.

Tenemos la potencia, la palanca financiera y la capacidad de invertir desde muchas cosas. Pero queremos actuar muy cerca de la comunidad para que la gente nos vea como un socio, como un ciudadano corporativo del país.

Los hacemos teniendo un marco de principios y valores claros, pero dando total libertad a los CEOs de los países para definir las metas y las acciones que permiten desarrollar el negocio, las cuales permiten también potenciar nuestra reputación. Yo creo que este es el secreto.

¿Cuáles son los principales retos éticos postpandemia que enfrenta la reputación corporativa?

Yo creo que el punto aquí es ser muy claros con que no hay zona gris en la ética. Es “sí” o “no”, pero no existe un punto intermedio. En Nestlé somos claros con lo que se hace y con lo que nunca haremos. Yo creo que esto nos protege, porque la gente sabe que con Nestlé nunca va a haber una posibilidad de hacer lo contrario a nuestros valores.

Luego, evidentemente, hay muchos retos para la sociedad del futuro, como la crisis medioambiental, la crisis social y la inclusión. Para mí un tema de preocupación es la inclusión de la gente discapacitada. Es la peor forma de exclusión porque la mayoría de los casos incluso no tienen acceso a la educación. Si no se educan, ¿cómo van a tener acceso a un trabajo? Y un trabajo es la mejor forma de integrarse económica y socialmente a la comunidad. Tenemos el propósito de una comunidad empresarial más inclusiva.

Me parece clave conectar todo eso, pero necesitamos colaboración. No hay ni una empresa, ni un gobierno en el mundo, que sea capaz de solventar solo los temas. Solo trabajando de la mano con los que piensan igual podemos tener el impacto deseado. Es nuestro convencimiento.

En los últimos rankings presentados por Merco suele haber un fenómeno común, sin importar el país o el periodo de tiempo: las empresas privadas abundan en la clasificación por encima de las públicas. Pero los servicios de ambas deberían ser lo más similares posibles para que las compañías públicas cumplan su función. Entonces, ¿cómo es posible tanta diferencia reputacional?

Enrique Mañas, director técnico de Merco, explica que “hay que tener en cuenta que nuestro punto de partida para definir las 100 empresas con mejor reputación en el país son los directivos y estos eligen libremente, tanto empresas públicas como privadas”.  De hecho, “en la última edición de Merco Iberoamérica han sido 580 directivos de compañías que al menos facturan $20 millones los que han elegido estas empresas más reputadas”.

Es decir, lo único que define la presencia de una compañía tanto pública como privada en las clasificaciones de Merco es cuantas veces sea nombrada por los directivos y expertos consultados. No es tanto una cuestión de titularidad, sino de reputación general. Así lo expresa Mañas: “Actualmente, los empresarios, cuando hablan de las empresas que para ellos son referencia en reputación, se decantan principalmente por el ámbito privado”.

En opinión de Enrique Mañas, las empresas del sector privado pueden “ayudar a reforzar o impulsar la reputación o la marca país, pero teniendo en cuenta que detrás de la reputación de un país hay muchas más cosas”. Por esta misma razón, a su juicio, es muy necesaria la “colaboración de los ámbitos privados y públicos”, de forma que las compañías de ambas titularidades unan fuerzas para hacer crecer a un país económicamente.

Pero no todo es economía en la empresa, ya que la reputación está comprendida por otros aspectos, como “lo que aportan, generando puestos de empleo, inversión social o medioambiental”, como señala Mañas. En este tipo de acciones es muy importante la labor de los equipos de comunicación, ya que son estos quienes dan visibilidad a las acciones que realizan y hacen, por lo tanto, que otros directivos las conozcan.