La sonatina de Rubén Darío decía La princesa está triste… ¿qué tendrá la princesa? Los suspiros se escapan de su boca de fresa, que ha perdido la risa, que ha perdido el color. La princesa está pálida en su silla de oro, está mudo el teclado de su clave sonoro, y en un vaso, olvidada, se desmaya una flor. Bien podríamos trasladar esto al director de comunicación (Dircom) El Dircom está triste ¿qué tendrá el Dircom?
O bien podríamos decir que está triste y no lo sabe, como tampoco lo saben los consejeros delegados y presidentes ejecutivos que no suelen encontrar entre sus papeles, aquellos que se llevan para leer y conocer mejor las tendencias en el mundo de los negocios, algo que incida en la relevancia que tiene la reputación corporativa en la gestión de las compañías. Esa tipología de reputación que suele confundirse con la reputación de marca.
Es fácil confundir ambos conceptos y, especialmente, cuando la marca comercial coincide con la marca corporativa, pero es importante abordar las diferencias. Conocer estas diferencias determinan tanto el papel de los responsables de una y de otra, así como el sentido y alcance de las estrategias.
Lo paradójico es que esa confusión se produce cuando la sociedad traslada cada día con más intensidad sus reivindicaciones y rechazos hacia la parte corporativa (hacia lo que es la empresa, sus socios, su identidad, sus comportamientos, sus resultados, su responsabilidad, etc.) superando los límites razonables de sus productos o servicios (lo que ofrece). Es fácil identificar multitud de casos en los que la crisis reputacional ha afectado seriamente a la parte corporativa y ha tenido un impacto menor en las ventas a los clientes. Algo que, por ejemplo, está sucediendo actualmente en sector energético.
Se habla mucho de reputación y de riesgo reputacional y cabe preguntarse por qué la reputación corporativa y los responsables de protegerla y hacerla crecer, los directores de comunicación, pierden peso en las organizaciones, en ocasiones en el organigrama y, la mayoría de ellas, en la dotación de presupuestos y recursos para poder desarrollar su trabajo con garantías.
¿Qué falla y qué puede hacerse para revertir esta situación? La primera causa la encontramos en la prioridad que se da a la comunicación del primer ejecutivo. Sin duda cuidar la reputación del líder es una de las tareas fundamentales del Dircom, pero no pocas veces se convierte en una tarea hegemónica en cuanto a tiempo y en cuanto a criterio de valoración. Tener el reconocimiento del máximo responsable pasa de ser un objetivo a ser lo único que importa, desplazando a un segundo plano la acción de desplegar una estrategia de comunicación holística. Es verdad que no es fácil sustraerse al nivel de exigencia de la alta dirección y al valor de sus recompensas en cercanía y percepción de poder, pero esa limitación reduce el valor estratégico y el valor añadido de la función de Comunicación.
Como consecuencia de lo anterior, está la prioridad que adquieren los medios de comunicación y los periodistas como grupo de interés prioritario. Esto reduce drásticamente el peso específico de otros públicos que son prescriptores y que forman parte de nuestro mapa reputacional. Esto es más relevante aún, si cabe, porque el mundo actual, debido a la enorme fragmentación de audiencias y canales, funciona como una enorme red de redes de afinidad capaces de movilizar percepciones y generar cambios profundos en la reputación de las empresas e instituciones; así como cambios en los hábitos de consumo de productos y servicios por parte de los consumidores y usuarios.
La gestión de la comunicación en torno a comunidades de afinidad, muchas de ellas núcleos muy endogámicos, pero con alta capacidad de prescripción, es absolutamente crítica para construir reputación corporativa. Los periodistas son un grupo importantísimo, pero en la época de la desintermediación es preciso entender el mapa de relación de las comunidades de afinidad y qué papel desempeña cada una de ellas en la estabilidad y crecimiento de una compañía.
Métricas
Otra de las razones que explica este desacople entre reputación corporativa y reputación de marca es la debilidad y poco énfasis en las métricas. Es frecuente que Comunicación, apoyada muchas veces en valoraciones cualitativas, se vea desplazada por la solvencia de las métricas de Marketing perdiendo aval en sus conclusiones y, por consiguiente, del presupuesto para trabajar con solvencia en los objetivos reputacionales que tiene que marcar una dirección de comunicación. No tiene sentido que comunicación maneje tantos públicos y no tenga un soporte robusto de indicadores (KPIs) que ponga en valor su trabajo y sus resultados.
Una integración insuficiente de los apartados de Responsabilidad Corporativa es otra de las claves que explican esta situación. Comunicación no puede estar alejada de la estrategia ética y de responsabilidad de la compañía. Es posible que la responsabilidad no de resultados a corto, pero es clave en el posicionamiento empresarial, en la reputación social y en la respuesta que una corporación puede dar ante una situación crítica. Dejar a Comunicación el simple papel de emisión de noticias es perder buena parte de los esfuerzos y posibilidades que ofrece la Responsabilidad Corporativa como palanca y actitud a la hora de hacer negocio de manera responsable y sostenible.
¿Y por qué? Porque las marcas son más o menos responsables, pero la responsabilidad es un concepto corporativo; las que son o no responsables son las empresas. Y eso determina el papel del Dircom en su desarrollo. Porque los encargados de crear reputación son los que deben pilotar la estrategia de responsabilidad. Lógicamente esto ha de hacerse trabajando con otras partes de la empresa y participando activamente en su estrategia porque las fundaciones son corporativas, los 4 esfuerzos son corporativos, y las crisis son corporativas. Es ineludible ser consecuentes en esto y que así se articule en el seno de las diferentes organizaciones.
Lo que no se mide no existe y marca la diferencia entre la opinión y el criterio. Es necesario medir y poner en valor los riegos reputacionales en los diferentes públicos como demostración de la importancia de la visión corporativa frente a una visión más de cliente de la reputación de marca.
En el esquema actual, habitualmente se deja los clientes en manos de Marketing, pero la sociedad y la reputación social va mucho más allá de los clientes. Comunicación tiene que formar parte de los análisis y estrategias que así lo certifican. Actualmente se está produciendo también una reorganización larvada en las compañías donde Negocio va desplazando a Marketing dejándole en un papel táctico y de métricas, con el condicionante de que las métricas fundamentales las produce Negocio y Marketing intenta suplir ese desplazamiento ocupando espacio de Comunicación. Y esto lo hace amparado en unas métricas que dominan y en las que asientan su credibilidad, empujados, en parte, por una ausencia de métricas y de calidad analítica por parte de los equipos de comunicación.
Comunicación debe tener un papel relevante a la hora de diseñar y ejecutar estrategias que trabajen en la parte alta del funnel de ventas. Solamente de esta manera es posible aprovechar las oportunidades que brindan las plataformas digitales de conocimiento, generando contenidos de atracción, estableciendo las formas de contactar con esas comunidades de afinidad que existen en cualquier entorno de los grupos de interés de una empresa, desplegando una suerte de soft power a través de las políticas de patrocinio, marca, comunicación externa e interna y acciones de responsabilidad corporativa. Todo ello bajo un esquema de medición que permita dejar en la mesa de los primeros ejecutivos un material de alto valor para que tomen mejor sus decisiones. Así lograremos una reputación corporativa sólida en un entorno complejo, volátil y cambiante como el que vivimos.
Ignacio Jiménez Soler, Director General de Comunicación de Endesa
José María San Segundo, Director de MERCO
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