Previo al lanzamiento de nuestros rankings Merco Empresas 2025, el miércoles 17 de setiembre y Merco Líderes 2025 el martes 23 de setiembre, adjuntamos la reciente columna del Dr. Miguel Solano publicada en el Diario Gestión, relacionada con la Reputación Corporativa y el Liderazgo titulada: Ósmosis Reputacional, donde analiza el efecto negativo que tienen algunos ejecutivos en las empresas, llegando a la conclusión que la construcción de la Reputación se basa en resultados visibles y sostenibles en el tiempo y no en frases inspiradoras.
La ósmosis se define como el proceso en el cual las moléculas fluyen desde una solución de menor concentración de soluto a una de mayor concentración, con el objetivo de lograr el equilibrio entre los dos lados de la membrana.
Hagamos un paralelo con la empresa y supongamos que la solución de menos concentración son algunos ejecutivos y la de mayor concentración es el resto de la empresa, siempre los primeros afectan a los segundos.
Algunos ejecutivos de las empresas afectan negativamente la reputación de las mismas al no cumplir con compromisos pactados, ignorar acuerdos de sus antecesores o actuando en forma no ética ni transparente. Felizmente son algunos, pero afectan la reputación de la empresa por el proceso que llamo ósmosis reputacional. Cuando nos topamos con estos ejecutivos, lo que tenemos que considerar es que en muchos casos no reflejan opinión de la empresa y están en el proceso de las tres cartas.
Les resumo brevemente la historia de las 3 cartas:
Un ejecutivo reemplaza a otro y encuentra en su escritorio tres cartas dejadas por su predecesor. La primera le dice: «Échame la culpa de todo». La segunda: «Haz tu plan». Y la tercera: «Escribe tres cartas». Con el tiempo, la persona sigue estas instrucciones y, al final, comprende la amarga lección: no hizo su trabajo, solo administró el ciclo del fracaso.
La confianza de los stakeholders no se construye con frases inspiradoras, sino con resultados visibles y sostenibles en el tiempo
Miguel Solano, gerente general de Merco en Perú
En el Perú, algunos ejecutivos parecen atrapados en este ciclo. La primera reacción es culpar a los anteriores gestores, al mercado o al contexto. Se toman decisiones de corto plazo, justificadas en la urgencia de «corregir errores del pasado», sin una visión clara de futuro. La confianza, ese activo intangible pero poderoso, se resiente.
Luego viene la segunda carta. Se elaboran planes estratégicos, se trazan hojas de ruta ambiciosas, se celebran convenciones con promesas de cambio. Pero si el diseño carece de un diagnóstico profesional en la fijación de los objetivos y estrategias, el plan se convierte en un documento olvidado. La reputación, mientras tanto, sigue erosionándose. Finalmente, el ciclo se cierra con la tercera carta.
Las empresas que trascienden en el Perú han entendido que la reputación no se improvisa. No se sostiene con incumplimientos y desconociendo pactos anteriores; es un proceso de coherencia, donde cada acción valida la promesa de valor. La confianza de los stakeholders no se construye con frases inspiradoras, sino con resultados visibles y sostenibles en el tiempo.
