Blog Merco

Propósito y reputación van de la mano. Y saber hacer partícipes de esos valores a los distintos stakeholders puede suponer una verdadera palanca de crecimiento y mejora. Y es que, más allá de los grandes datos y las cifras, en buena parte el éxito de una compañía va unido al vínculo emocional que se genera con sus públicos de interés.

Es por ello que podemos afirmar que el propósito empresarial es la clave de la reputación. Pero no basta sólo con definirlo, sino que hay que activarlo, de forma que exista coherencia entre lo que somos, lo que hacemos y lo que decimos.

Porque la reputación no se construye solo a través de la imagen que damos con nuestra comunicación empresarial, sino que es un proceso de expresar un valor que surge desde el interior de la propia organización (el propósito), impacta en los públicos internos y se exterioriza hacia el conjunto de grupos de interés de cada compañía.

En esta tarea, el dircom tiene un papel crucial, ya que ahora no solo tiene el papel tradicional de comunicación corporativa y gestión de medios, sino que también tiene el reto de transmitir todos esos valores diferenciales y generar el impacto social que se pretende conseguir.

En este sentido, es importante saber adaptar esos valores en función de los distintos públicos, porque, en palabras de Jesús Álvarez, responsable de Merco Empresas, Líderes y ESG España, “una misma organización no se percibe del mismo modo por un analista financiero que pretende recomendar una inversión que por un ciudadano normal, un consumidor final”.

La correcta representación de los valores y el propósito ayuda a crear y mantener una percepción social positiva de las organizaciones. Y cuando esto ocurre, se obtiene reputación y reconocimiento, y según Jesús Álvarez, “eso es un valor que quizás al principio no se refleja en el balance corporativo, pero que no tardará en verse en la cuenta de resultados”.

La reputación de una compañía está ligada irremediablemente al sentir de sus empleados. No en vano se trata de uno de los principales grupos de interés y es por ello que su identificación y compromiso con la empresa resultan cruciales.

En este sentido, existen algunos factores que condicionan el compromiso. El más habitual es el sueldo, una motivación válida por un tiempo, pero el dinero no lo es todo y acaba por no ser suficiente. Otro factor, por ejemplo, es la estabilidad, por lo que habrá quien trabaje con la única motivación de no perder su puesto de trabajo. El objetivo es quedarse, pero eso tampoco es compromiso. Y luego está todo aquello que englobamos como salario emocional (conciliación, formación continua, beneficios sociales…), que aunque resultan muy atractivos, pueden ser ofrecidos en los mismos términos por otras empresas.

Sin embargo, la situación cambiaría si hablamos de una cultura organizacional fuerte y consolidada. Cuando se tienen en cuenta elementos como los valores o el propósito que guían a la empresa, el compromiso de los colaboradores pasa a otro nivel.

Es importante tener en cuenta que quizás nuestra empresa no pueda competir en sueldos y beneficios, pero sí puede ser capaz de competir con una cultura organizacional sólida, traduciéndose en una mejor reputación, una mayor satisfacción de los empleados y una mejor capacidad para atraer y retener el talento. Por otro lado, cuando los empleados trabajan por un propósito, conseguimos, entre otros beneficios, que aumente la satisfacción del cliente o la productividad y que disminuya el absentismo.

Ahora la pregunta que cabría hacerse es cómo se consigue. Atendiendo a esta cuestión, además de definir nuestro propósito organizacional, darlo a conocer y trabajarlo, hay que analizar la visión de los empleados. Puede ser algo tan sencillo como preguntarles sus motivos para querer trabajar en la empresa o cómo nos ven.

Dar luz a esos interrogantes nos ayudará a trazar un plan de acción claro con el que luego trabajar.

En Merco medimos, a través de Merco Talento, la calidad laboral, marca empleador y reputación interna. Dentro de cada uno de ellos hay una serie de subcategorías que medimos exhaustivamente, como un salario coherente a las tareas, el reconocimiento, las acciones de conciliación de la vida laboral con la personal, que sea en un sector atractivo para trabajar… Y también que sea una empresa admirada por valores o que se fomente el orgullo de pertenencia.

Esta es la forma concreta de sacar una serie de conclusiones que permitan desarrollar distintos planes de acción que sirvan en el día a día empresarial.

En las empresas del siglo XXI, los inputs son cada vez mayores. Con más frecuencia se reciben notificaciones, análisis, resultados, consultorías… Todo, con el fin de ver qué es lo que falla en la propia empresa y ver cómo cambiarlo. Pero José María San Segundo, director de Merco, hizo reflexionar a las compañías sobre su gestión de la reputación, al sugerir que quizá se tratan temas minoritarios como si fueran globales.

Pero antes un poco de contexto. El pasado miércoles, Merco presentó el ranking Empresas y Líderes Perú 2023. En dicha presentación, el director de Merco analizaba la situación reputacional del sector bancario, en comparación con otros tramos del mercado.

Comenzaba comparando los sectores con mejor y peor reputación de los diferentes países. Dentro de la excelencia, los resultados son dispares: automoción y alimentación en España, farmacéutico y salud en Colombia, cosmética y educación en Perú. Sin embargo, dentro de las empresas peor valoradas, las que siempre se repiten son las del sector bancario.

Sorprende que en casi todos los países expuestos (Colombia, España, Perú, Chile, México y Brasil) el sector bancario está peor valorado que el conjunto del resto de empresas. La excepción que confirma la regla la da Brasil, siendo la única nación en la que el sector bancario supera a todos los demás en reputación.

Analizando las diferencias respecto a la media Merco en las distintas variables, se aprecia que los resultados son bastante homogéneos, excepto en el caso de Brasil. Las diferencias mayores se producen en Calidad de la Oferta y Ética, y las menores en Compromiso social y Atractivo laboral.

Más adelante, en la presentación de los resultados, José María San Segundo hacía una comparación entre la reputación y la imagen del sector bancario, diferenciando ambos conceptos. Para ello explicaba que se ha utilizado una técnica en la que se clasifica a los clientes en diferentes categorías, e igual con los no clientes.

En una comparación entre la nota media que dan los primeros y la nota media que ofrecen los segundos al sector bancario, sorprende un dato: el 53% de los no clientes les suspende. Es decir, los bancos tienen mejor reputación que imagen, ya que son mejor valorados por sus clientes que por quienes no lo son.

Atendiendo a las variables, se ve que las personas que están satisfechas con una empresa lo están en todas las subcategorías; y ocurre lo mismo con las que no apoyan a la empresa. En otras palabras, aquellos que aprueban a una empresa también aprueban sus acciones concretas, como la calidad, la innovación o la ética.

Además, históricamente en las empresas se ha intentado fortalecer aquellas variables en las que se saca una puntuación más baja, entendiendo que estas eran las palancas en las que deberíamos incidir. Sin embargo, según lo explicado, las valoraciones dentro de cada tipología son homogéneas.

Ante esta evidencia, el CEO de Merco lanzaba unas preguntas para no dejar indiferente a ningún empresario: Si son homogéneas, ¿dónde están las palancas que debemos utilizar? ¿Nos estamos enfrentando a un posicionamiento global con la dificultad que ello conlleva? Es más: ¿No estaremos considerando como problemas globales de la entidad cuestiones que sólo afectan a una tipología minoritaria?

Quizá es ese un error que se puede cometer en las empresas: considerar la parte por el todo. Puede ocurrir que, al sobredimensionar un aspecto concreto, se olviden los demás y se trabaje tanto en ese que termine yendo el detrimento de los demás. Es necesario analizar tanto las mejores fortalezas como las peores debilidades, pero no dándole mayor peso del que tienen ni a unas ni a otras.