El diario británico Financial Times ha destacado a Mercadona como referente de marca empleadora tras alcanzar el segundo puesto en el ranking de reputación elaborado por Merco, siendo además la empresa líder en el sector de distribución generalista-retail.
En el competitivo sector de supermercados de España, Mercadona se consolida así como ejemplo no solo por la calidad de sus productos, sino también por su compromiso con el bienestar de sus empleados. Una estrategia que le ha permitido alcanzar una posición de liderazgo dentro del top 3 del ranking Merco.
Financial Times señala que el éxito de Mercadona se basa en políticas laborales diferenciadoras como salarios por encima del mínimo interprofesional, horarios flexibles, domingos libres, contratos indefinidos y un sistema de reparto de beneficios que ha distribuido más de 6.880 millones de euros entre su plantilla desde 2001.
TRATAR BIEN A LOS EMPLEADOS RESULTA RENTABLE
Elena Orden, portavoz de Merco en España, destaca que, en un país con una población laboral envejecida y una natalidad en descenso, las empresas deben apostar por el bienestar de sus empleados si quieren atraer y retener talento.
“En España tenemos una pirámide invertida en términos de población activa. Por tanto, si quieres contar con los mejores trabajadores, debes ofrecerles lo que otros no y poner su bienestar como una de tus máximas prioridades.”
Desde sus inicios en 1977 como una pequeña carnicería en un pueblo a las afueras de Valencia, esta cadena de supermercados —la mayor de España, con 1.614 tiendas y más de 100.000 empleados— ha mantenido un fuerte carácter familiar.
Durante más de cuatro décadas, la empresa ha sido dirigida por Juan Roig, hijo del fundador de aquella carnicería y actual accionista mayoritario de Mercadona. Otros propietarios principales incluyen a su esposa, Hortensia Herrero, y a su hermano Fernando.
Asimismo, Financial Times reconoce a Mercadona por acciones que fortalecen su marca empleadora como ocurrió tras la dana que afectó a Valencia el año pasado donde financió proyectos comunitarios para ayudar a la ciudad a recuperarse y donó unas 25.000 toneladas de alimentos básicos a personas vulnerables.
Este enfoque ha convertido a Mercadona en una de las marcas más respetadas del país, consolidando su reputación no solo como supermercado, sino como empleador ejemplar.
Columna del director de Merco Perú, Miguel Solano, titulada: Qué tan Inteligente es su Inteligencia Corporativa Global, donde analiza diversos tipos de inteligencia; incluida la artificial, llegando a la conclusión de que con el manejo de la diversidad entrenaremos mejor a nuestra inteligencia artificial.
2 de junio de 2025
A lo largo de los años, se han acuñado muchos términos relacionados a la Inteligencia:
Inteligencia Racional: Capacidad de razonar, resolver problemas y tomar decisiones de forma lógica y objetiva.
Coeficiente Intelectual: Resultado numérico de la evaluación estandarizada de las habilidades cognitivas de una persona en relación con su edad.
Inteligencia emocional: Capacidad de reconocer, comprender gestionar y utilizar las emociones propias y las de los demás. (Goleman Daniel, 2001).
Inteligencia intuitiva: Toma rápida de decisiones a base de extraer pocos factores que realmente importan en la decisión final. (Gladwell Malcon, 2005).
Inteligencia artificial: Programas informáticos que ejecutan operaciones comparables a las que realiza la mente humana. La empresa la debe aprovechar y usar de manera responsable.
Al igual que medimos el grado de interacción con las emociones y la realidad, ya comenzamos a medir la interacción de nuestros colaboradores con la inteligencia artificial; la que está creciendo exponencialmente, opacando muchas veces a las otras inteligencias de la organización.
La clave es gestionar todas las inteligencias de la organización para lograr una sinergia positiva
En esta columna llamamos Inteligencia Corporativa Global a la suma de todas las inteligencias de la empresa buscando que el total sea mayor a la suma de las partes.
El área de RR.HH. de las empresas deben hacerse las siguientes preguntas: ¿Se considera los tipos de inteligencia requerida en los perfiles de los puestos de los colaboradores?, ¿Cómo se gestionan los diversos tipos de inteligencia en la empresa?, ¿La capacitación incluye todos los tipos de inteligencia?, ¿Se fomenta el desarrollo de inteligencias complementarias a las que ya poseen nuestros colaboradores?, ¿Los grupos de trabajo se forman con colaboradores que tengan inteligencias heterogéneas?, y ¿Qué tan inteligente es su Inteligencia Corporativa Global?
La inteligencia artificial es una poderosa herramienta, recoge información de los seres humanos (hechos y percepciones) …pero es controlada por una inteligencia no artificial o humana, muy compleja con diversas aristas que debemos monitorear para hacer los ajustes necesarios oportunamente; no existe un solo tipo de inteligencia humana son múltiples ¡Con el manejo de la diversidad entrenaremos cada vez mejor a nuestra inteligencia artificial!
Carlos Martín nos da las claves de cómo consolidar la reputación de tu marca; qué iniciativas han resultado efectivas para que la sociedad crea en lo que haces; cómo trabaja Coca-Cola con sus aliados estratégicos para una cadena de valor sostenible o qué marca la cultura y valores de Coca-Cola.
PREGUNTA: ¿Cuáles son los pilares clave que han consolidado su reputación y liderazgo a lo largo del tiempo?
RESPUESTA: Yo diría que el pilar clave es el compromiso con las comunidades en las que operamos. Coca-Cola es una marca global, probablemente una de las más globales del mundo, pero lo que le diferencia es su fuerte arraigo local. En España, por ejemplo, de la mano de nuestro socio embotellador CCEP, llevamos más de 70 años produciendo y distribuyendo nuestros productos aquí.
Y cuando hablo de localidad hablo de estar muy cerca del consumidor, hablo de tenerlo siempre en el centro no solamente con el portafolio de bebidas que ofrecemos, que es un portafolio integral donde buscamos adaptarnos a las necesidades de los consumidores. Y en España tenemos buenos ejemplos como puede ser el lanzamiento de Aquarius o el lanzamiento de Royal Bliss, que son marcas locales que se lanzaron para atender a las necesidades de los consumidores locales, sino también con proyectos y programas que pueden impactar positivamente a la comunidad.
PREGUNTA: ¿Qué iniciativas han sido más efectivas para fortalecer la credibilidad de su marca?
RESPUESTA: Para mí lo más importante es que todas las iniciativas están englobadas en nuestro propósito, que es refrescar al mundo y marcar la diferencia y eso es lo que nos mueve en el día a día. Cuando hablamos de refrescar el mundo, hablamos de ofrecer al consumidor un portafolio integral de bebidas que se ajuste a las necesidades en cada momento, para que cada consumidor pueda encontrar su opción preferida para disfrutar de esos momentos cotidianos que tenemos en el día a día. Lanzando campañas icónicas, como puede ser la campaña de ‘Comparte una Coca-Cola’ en la que el consumidor va a poder acceder al mercado para comprar latas personalizadas que le permitan disfrutar con sus seres más queridos y haciendo un guiño a la generación Z. También innovamos lanzando marcas que sean marcas relevantes para el consumidor.
Un buen ejemplo es el lanzamiento de Fuze Tea. Es una marca global, pero que también tiene un componente local. El consumidor bajo la marca Fuze Tea va a poder seguir disfrutando de esa maravillosa receta que lleva disfrutando los últimos 30 años.
Y también creando experiencias que sean muy significativas para el consumidor, como por ejemplo Coca-Cola Music Experience, donde el consumidor puede acceder, nuestro consumidor puede acceder a diferentes, a un evento musical, bien en directo o bien en streaming, para disfrutar de la música y del ocio responsable.
PREGUNTA: ¿Cómo trabaja Coca-Cola con proveedores y aliados estratégicos para fomentar una cadena de valor más sostenible?
RESPUESTA: La sostenibilidad está en el centro de todo lo que hacemos y es un trabajo que no es individual, es un trabajo conjunto, un trabajo colectivo, donde muchos actores tienen que ayudar a proteger un solo planeta, y más en el sector de gran consumo que es en el sector en el que operamos. El sistema Coca-Cola desde el año 2017 está trabajando en un programa que es el programa ‘Avanzamos’, junto a nuestro socio embotellador, donde pretendemos reducir nuestro impacto medioambiental con diferentes pilares, como pueden ser las bebidas, pueden ser los envases, la responsabilidad corporativa, el agua, el clima o la cadena de valor.
Y en la cadena de valor, permíteme compartir un ejemplo, que es el programa ‘Hostelería por el Clima’, que venimos trabajando desde el año 2017, junto con CCEP y Ecodes, donde ayudamos a los establecimientos hoteleros a reducir su impacto en huella de carbono y a ser más sostenibles. Es un programa que no ha parado de crecer, desde su creación hasta ahora ya hay más de 14.000 establecimientos adheridos y hemos generado más de 215.000 iniciativas para ser más sostenibles. Este mes, precisamente, tenemos la segunda edición de los Premios Sin huella, donde vamos a premiar esas iniciativas que han tenido más impacto.
PREGUNTA: ¿Cómo asegura Coca-Cola que su propósito corporativo esté alineado con la cultura y valores de la empresa y qué importancia tiene en la atracción y fidelización de Talento?
RESPUESTA: Los valores son un eje clave en cualquier compañía, y más en estos momentos que estamos viviendo ahora con las nuevas generaciones, donde cuando tú buscas una empresa para trabajar, aparte de tu desarrollo profesional y los valores profesionales, buscas una empresa que también responda y que tenga los mismos valores personales que los que tú tienes. Nosotros, para refrescar el mundo y marcar la diferencia trabajamos con siete comportamientos que practicamos en el día a día. Un liderazgo inclusivo, trabajar con pasión, trabajar con integridad, fomentar la diversidad y la inclusión, la colaboración, la calidad y la responsabilidad.
Y es algo que está en el día a día de todo lo que hacemos, trabajando en conjunto con equipos ágiles, equipos curiosos y equipos que trabajen para un bien común. Y en estos periodos que tenemos ahora, es muy importante trabajar con resiliencia y trabajar con innovación, porque estamos en un entorno muy cambiante. A nosotros nos llena de orgullo y es también una responsabilidad formar parte del top 10 del ranking del Merco Talento Universitario.
Eso es muy importante, porque las nuevas generaciones buscan un tipo de liderazgo que es diferente, un liderazgo muchísimo más inspirador, muchísimo más inclusivo, que fomente equipos diversos, equipos inclusivos donde cada uno pueda aportar, y también buscan líderes que realmente les ayuden a crecer. Yo siempre digo que el liderazgo ha cambiado de un líder en el que su equipo trabaja para él, hacia un líder que trabaja para su equipo. Y eso es lo que fomentamos en Coca-Cola.
PREGUNTA: ¿Qué desafíos cree que afrontan las empresas del sector para consolidar y ampliar su presencia en mercados globales, especialmente en un contexto de sostenibilidad, digitalización y cambios en los hábitos de consumo como el que vivimos?
RESPUESTA: El principal riesgo que sufre la sociedad hoy en día es la incertidumbre en la que vivimos y el riesgo de individualismo. Por eso la categoría de refrescos juega un rol fundamental para que los consumidores puedan disfrutar de esos momentos de socialización, esos momentos cotidianos junto a sus familias y sus seres más queridos. La categoría de refrescos es un aliado perfecto, porque ofrece una variedad de productos, una variedad de recetas, una variedad de marcas, una variedad de sabores que permiten que todo consumidor pueda elegir el producto que más se adecúe a sus necesidades en cada momento para disfrutar con sus seres más queridos.
Y es un sector que sigue evolucionando en el día a día junto con los consumidores. El 30% de la inversión del sector está dedicada a innovación, innovación para generar nuevos productos y para acompañar esos nuevos momentos que surjan en la sociedad. El refresco es el aliado perfecto para esos momentos de socialización cotidiana que nos gusta tener en España día a día.
PREGUNTA: Nestlé España es una de las compañías mejor valoradas de todos los rankings Merco. ¿Cuáles considera que han sido los pilares clave para consolidar esta posición de liderazgo?
RESPUESTA: La historia de Nestlé en España cuenta ya 120 años y sólo se puede contar esta historia si se tiene una visión de largo plazo y la filosofía que encierra detrás es la de la creación de valor compartido, donde Nestlé entiende que para poder ser exitoso en este largo plazo tienes que serlo tanto para tus empleados y para tus accionistas como para las sociedades donde operan. Tienes que poder compartir el valor en la medida que lo vas creando. Esa es una visión súper importante para nosotros que sigue, de alguna manera, marcando todo nuestro devenir como empresa.
Y luego tenemos otro elemento clave que es la transparencia, actuar con transparencia y la comunicación, poder explicar gran parte de las cosas que hacemos a la propia sociedad.
PREGUNTA: La sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico para las grandes empresas. ¿Cuáles son los principales compromisos y avances de Nestlé España en este ámbito?
RESPUESTA: El conseguir que los sistemas alimentarios sean sostenibles es un reto que tenemos como sector, un reto probablemente como sociedad y como planeta. Nosotros queremos liderar esta transición hacia un sistema alimentario sostenible que implica una obtención de materias primas agrícolas y ganaderas que sea compatible con la sostenibilidad a largo plazo, una transformación respetuosa con el medio ambiente y al final también un consumo que implique parámetros diferentes de cómo estamos consumiendo a día de hoy, fundamentalmente dando más peso a los vegetales frente a los productos de origen animal.
En todo este conjunto es lo que nosotros conocemos como alimentación sostenible no debemos estar solos. Podemos hacer esta avanzadilla en la transición, pero necesitamos el acompañamiento de las administraciones públicas y mucho partenariado para que esto coja escala y pueda ser realmente una transformación.
Se percibe como un sector con muy buena reputación superando el notable y medio punto por encima del conjunto del tejido empresarial español
Merco ha realizado a lo largo de 2024 un total de 356.820 encuestas, incluyendo numerosas fuentes de expertos, de las que se han extraído datos para analizar cómo han ido evolucionando a lo largo de 25 años diversos sectores en España y otros países de Iberoamérica.
En este caso, profundizamos sobre el sector bebidas. Concretamente en España, son 9 las empresas del sector con mayor reputación de entre las 200 compañías del conjunto empresarial español con más alto reconocimiento. El top 3 lo componen Coca-Cola (5º en el ranking general), Mahou San Miguel (14º), y Heineken (18º).
En Argentina, Cervecería y Maltería Quilmes se sitúa a la cabeza y le siguen Coca-Cola y Pepsico; en Brasil, es Ambev la que encabeza el top 3, y le siguen Coca-Cola y Heineken; en Chile, se posiciona en primer lugar Coca-Cola y detrás se encuentran CCU y Cervecerías AB InBev; en Colombia, el top 3 lo componen Bavaria, Postobón y Sistema Coca-Cola; en México, lidera el ranking Grupo Modelo y le sigue Heineken México y Coca-Cola de México; en Perú, Backus AB InBev se sitúa en primera posición, seguida de Aje y Arca Continental Lindley y, finalmente en Portugal, es Super Bock Group la que encabeza el top, por delante de Coca-Cola y Sumol+Compal.
VISIÓN DE LOS DIRECTIVOS
Alrededor de 1.200 directivos encuestados en España en 2024 han destacado del sector dos grandes verticales de creación reputacional como son la calidad de la oferta comercial y el talento, dos dimensiones que subrayan asimismo los directivos de Argentina y Portugal del sector en esos territorios.
Por el contrario, en España los campos de mejora van más asociados a la parte económica y la innovación, igual que sucede en Argentina, Chile, Colombia y México.
VISIÓN DE LOS EXPERTOS
Para la extracción de conclusiones, Merco ha encuestado a analistas financieros, periodistas de información económica, responsables de ONG, sindicatos, social media managers, asociaciones de consumidores y catedráticos de empresa. Por el interés propio que tienen las asociaciones de consumidores en este sector, analizaremos la valoración de estos stakeholders que en 2024 sitúan al sector bebidas en España en una buena posición (33) repuntando seis puestos con respecto de 2015, si bien ha ido sufriendo un cierto retroceso desde 2010 cayendo hasta 20 posiciones.
Brasil es el único país de los analizados que despunta en este sentido ocupando el lugar 22, seguido de Argentina en el 32 y por delante de España (33). Rondando las posiciones de 60 se encuentran México (58), Colombia (60), Chile (63) y Portugal (66).
Sin embargo, los analistas financieros sí ven en este sector un crecimiento constante, robusto y paulatino pasando desde posiciones de mitad de tabla en 2010 hasta una posición media de 33 en 2024.
El resto de países evaluados, excepto Brasil que obtiene la mejor valoración en una posición puntera (19), se ubican en mitad de tabla en posiciones medias de entre 40 y 50.
VISIÓN DE LA SOCIEDAD
¿Qué tienen que decir sobre el sector bebidas las 9.000 personas encuestadas en España en 2024? La población generalista lo valora como un sector con bastante buena reputación otorgándole una puntación que supera el notable, casi medio punto por encima del conjunto del tejido empresarial español.
El sector tenía un reconocimiento igualmente alto en 2010 (7,39), pero tuvo una erosión reputacional en 2015, donde su valoración cayó por debajo del 7, aunque se fue recuperando poco a poco hasta alcanzar en 2024 una cifra muy cercana a la de 2010 (7,33).
Pablo Wiechers nos cuenta en una entrevista las estrategias que ha impulsado Nestlé para liderar el mercado, los pilares clave para consolidar la reputación, cómo actúan ante una crisis y gestionan la reputación, y cuál es el impacto de Nestlé en los empleados.
PREGUNTA: En un contexto de transformación constante en el sector. ¿Qué estrategias ha implementado Nestlé para seguir siendo líderes en el mercado?
RESPUESTA: Primero que nada, hay que tener una cercanía relevante a nuestros consumidores en la medida en la que nosotros trabajamos cerca de ellos y entienden qué es relevante en cada momento, eso te mantiene relevante. Segundo, trabajar cerca de la mano de nuestros clientes. Nuestros clientes son los distribuidores, todos aquellos que nos ayudan a comercializar nuestros productos ya sean clientes del canal moderno o del canal tradicional.
Y hay que trabajar cerca de ellos porque ellos son quienes están cerca de nuestros consumidores. Y es a través de un negocio relevante e interesante para ellos que nos mantenemos cerca de nuestros consumidores.
Y la otra es entender muy bien qué tendencias están pasando en otras partes del mundo, porque en la medida en la que tengamos ese sentido de anticipación de tendencias internacionales y las adaptemos al contexto local, nuestra propuesta de negocio se vuelve real.
PREGUNTA: Nestlé es una de las compañías mejor valoradas en todos los rankings Merco. ¿Cuáles considera que han sido los pilares clave para consolidar esta posición de liderazgo?
RESPUESTA: Primero que nada, nuestra estrategia de diversidad de talento en la medida en la que logramos atraer y retener a colaboradores de una forma diversa que sea representativa de la sociedad, me parece que logramos un equipo único que nos distingue del resto.
Segunda, me parece que tiene que ver con ser consistentes con nuestros valores, que se resumen en la palabra respeto. Te hablamos de respeto a las comunidades, te hablamos de respeto al planeta y vivimos de manera consistente en nuestro obrar en el día a día, eso nos ayuda a mantenernos en un buen camino.
Y tercero, propósito. En la medida en la que como organización logramos que nuestros colaboradores puedan cumplir un propósito personal, que al mismo tiempo es un propósito de la compañía, cuando logramos hacer que estas dos cosas coincidan, pasan cosas muy buenas.
PREGUNTA: ¿Cómo se gestiona desde la dirección una crisis reputacional en un entorno cada vez más exigente y digitalizado?
RESPUESTA: Primero que nada, la mejor forma de manejar una crisis es evitarla. La reputación es como el ejercicio. Se ejercita y se practica todos los días y en la medida en la que uno es consistente entre lo que dice uno que quiere hacer y lo que hace, eso nos da consistencia y eso en gran medida nos ayuda a que nuevas crisis no se generen. Sin embargo, cuando las crisis se generan, ¿Qué tenemos que hacer? Hay que estar siempre en contacto con nuestros principales stakeholders. Hay que escuchar qué dicen nuestros clientes, qué dicen nuestros consumidores, qué dicen las autoridades.
Y en la medida en la que uno tenga un diálogo continuo con todas estas comunidades de interés, uno aprende a entender por qué la gente o por qué algún grupo en lo particular puede estar en contra. En la medida en la que uno esté cercano y haga las cosas de manera fría en un equipo multidisciplinario, podemos gestionar una crisis de manera profunda.
PREGUNTA: ¿Cómo se vive el propósito de Nestlé dentro de la organización y qué impacto tiene en los empleados?
RESPUESTA: Para mí el propósito es lo que nos da la razón de ser. Y me parece que en la medida que vivamos este propósito, que en nuestro caso se fundamenta sobre todo en respeto y poder contribuir a la sociedad, eso se vuelve muy palpable en lo que hacemos en nuestro trabajo todos los días.
Te voy a dar un ejemplo. Una buena parte de los productos que producimos y comercializamos en Centroamérica se producen localmente con ingredientes locales.
En la medida en la que uno comercializa estos productos, uno puede ver muy claramente cómo se generan empleos, cómo ciertas comunidades de agricultores progresan hacia adelante. Y en la medida en la que eso es consistente todos los días, nuestros colaboradores se pueden dar cuenta de que además de hacer un trabajo que les permite ganarse la vida, están contribuyendo a que tengamos un mundo mejor.
PREGUNTA: La sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico para las grandes empresas. ¿Cuáles son los principales compromisos y avances de Nestlé en este ámbito?
RESPUESTA: Creo que hay varias dimensiones. Hay dimensiones que tienen que ver con la implicación de nuestra huella de carbono. Hay implicaciones que tienen que ver con la sustentabilidad económica de lo que hacemos y lo que hacen las comunidades en las que operamos. Y me parece que también hay un tema de sustentabilidad para que la gente pueda seguir viviendo aquí.
Hay compromisos importantes y hemos tenido avances importantes a través de la reducción de la huella de carbono. Pero tenemos programas insignia que son referencia para nuestra vida mundial. Por ejemplo, el programa de bosques del mañana para Nicaragua es un programa en el que hemos tenido un impacto verdaderamente importante en lo que tiene que ver con reforestación.
Hemos trabajado de forma importante el Plan Es Café en varias partes, sobre todo en Honduras, lo que permite que haya un ingreso económico para muchas familias en Honduras que dependen de este programa. Con un estándar de café que le permite a esos caficultores poder exportar su producto a cualquier mercado porque cumple con los estándares más exigentes de todo el mundo.
Y, además, tiene que ver también con un desarrollo económico sustentable e inclusivo. En la medida en la que vemos que mucha gente tiende a emigrar, en la medida en la que nosotros logramos a través del encadenamiento productivo lograr unas mejores condiciones de vida, logramos que la gente se quede a vivir aquí y no necesariamente tenga que emigrar.
PREGUNTA: ¿Cuáles son las grandes tendencias que marcarán el futuro de la alimentación y cómo se está preparando la compañía para liderar esta transformación?
RESPUESTA: Bien, hay muchas tendencias relevantes en los consumidores que son diferentes hoy a lo que eran antes. Muchos de nuestros consumidores quieren soluciones específicas a sus necesidades, tienen menos tiempo y buscan otras cosas. Entonces, te diría que la primera, una de las más importantes, es la forma en la cual cómo cocinamos. Tenemos menos tiempo, tenemos otros gustos, nos interesa como consumidores propuestas específicas.
Y a través de la transformación digital podemos tener una combinación de un producto con un servicio específico que nos permite entregarle a cada consumidor una solución diferenciada en escala.
Primero que nada, transformación digital. Segundo, hay hábitos importantes en el consumo de las categorías, como por ejemplo el tema de café. Hay mucha gente a la que le gusta la taza negra, como es mi caso, pero hay mucha gente a la que le gustan tazas de forma diversa, más indulgentes, más sabores diferentes, diferentes tazas en diferentes momentos y en la medida en la que uno puede entregar propuestas mucho más variadas usando diferentes productos y servicios, nos permite de nuevo entregar un producto diferenciado.
Misma historia pasa, por ejemplo, con el negocio de mascotas. La relación de las mascotas con sus dueños se transforma todos los días. Y hoy podemos, a través de algoritmos de inteligencia artificial, hacer una propuesta de valor mucho más adecuada a la naturaleza de la relación del dueño con su mascota, de las necesidades específicas de alimentación de la mascota, así como de la actividad que la persona tiene con su mascota.
Juan Manuel Cendoya, director global de Comunicación, Marketing Corporativo y Estudios, y Vicepresidente de Santander España, nos explica en una entrevista los pilares de la reputación y liderazgo de Santander en el sector bancario, cómo influye la figura de Ana Botín como líder de la compañía o cómo trabaja Grupo Santander para fortalecer su relación con clientes, inversionistas y clientes, entre otros muchos asuntos.
PREGUNTA: ¿Cuáles han sido los principales pilares que han sostenido su reputación y liderazgo tanto en el sector bancario español como a nivel internacional?
RESPUESTA: Bueno, para mí la reputación y el liderazgo en términos de marca y confianza que tiene el Banco de Santander tiene muchísimo que ver con el éxito que ha tenido el banco durante 170 años. Prácticamente desde su creación, que ha llevado a que sea un banco pequeño que nace en Santander, después a escalar y ser un banco número 7 en España antes de la consolidación, después el número 1 en España cuando adquirimos Banesto y ya el salto internacional que empezamos en los 40 pero que se consolidó en la década de los 90 y de los 2000.
Al final, un banco que tiene tanta credibilidad la tiene porque hace bien las cosas, porque da un buen servicio a los clientes, porque no tenemos problemas de solvencia, sino todo lo contrario. Sumas un banco líder en solvencia porque hemos sabido acompañar a las empresas en su internacionalización cuando montan un negocio y pasan de Inglaterra a Brasil, de Brasil a Estados Unidos, cuando hacemos una buena gestión de sus divisas y también, por qué no decirlo, cuando tratamos de apoyar a la sociedad. Por ejemplo, a través del compromiso con la educación, donde hemos destinado más de 2.000 millones de euros básicamente a becas y apoyar a emprendedores a mejorar. Dicho todo eso, al final se trata de tener coherencia, lo que anunciamos que después lo cumplamos, se trata de tener consistencia a lo largo del tiempo y la consecuencia siempre, al final, es lo que aspiramos y creo que lo tenemos, humildemente. Es la confianza de nuestros clientes, accionistas, empleados y sociedad.
PREGUNTA ¿Cómo se gestiona el liderazgo y la cultura corporativa en una organización de esta magnitud?
REPUESTA: Bueno, se gestiona el liderazgo con varias palancas. En primer lugar, la planificación. Las cosas hay que planificarlas, hay que pensar, basarte en los datos y decir: yo estoy aquí y quiero llegar aquí. Por ejemplo, yo quiero tener una cultura corporativa fuerte, quiero que todos los empleados lo primero que hagan por la mañana sea pensar en el cliente, cómo ayudar a los clientes a que mejoren su vida, a que puedan progresar y para eso ofrecemos un amplio abanico de soluciones, tanto financieras como no financieras. Por lo tanto, planificación. Unos buenos productos, el uso de los datos, también un poco la noción de cuentas, esto ha funcionado, no ha funcionado y para mí, al final, si tuviera que decir una receta mágica de nuestra reputación, sería tener claros los valores, unos valores compartidos por todos.
Nosotros lo llamamos el Santander Way. Al final, tratamos de expresarlo de una manera atractiva para el empleado pero que, en definitiva, se trata de ‘piensa siempre en el cliente’, ‘haz las cosas de una manera sencilla’, de una manera personal, justo pensando mucho en que todo sea un win-win y, al final, consigues una reputación sólida y fuerte.
PREGUNTA: ¿Cómo trabaja Grupo Santander para fortalecer su relación con clientes, inversionistas y la sociedad en un contexto de alta volatilidad económica?
RESPUESTA: Bueno, yo diría dos cosas. En primer lugar, la transparencia. En el mundo moderno es clave la transparencia, todo lo que hacemos se puede perfectamente publicar. Es más, nos gusta trasladarlo de una manera atractiva a los clientes, ¿por qué? porque una buena gestión con una transparencia continua produce al final una confianza muy grande de accionistas, clientes y empleados y porque también esa transparencia y esa confianza que produce da lugar a un diálogo de ida y vuelta.
Es clave para tener una buena reputación escuchar a tus clientes, las quejas, las observaciones, las felicitaciones a los empleados que están en el día a día con los clientes, a los accionistas, que a veces pueden discrepar de alguna cosa o pueden plantearte cómo quieren recibir el dividendo y por último a la comunidad en general. Porque el banco no está una urna de cristal, el banco tiene que estar recibiendo input también para hacer mejor las cosas. Por ejemplo, hace un tiempo los clientes nos dijeron que esto de limitaciones del horario de caja para sacar efectivo pues que no eran convenientes y todos en la banca española tomamos la decisión de tomar una medida y no hacer limitaciones a la caja. O, por ejemplo, para las personas mayores, que haya una persona que les pueda atender al principio de las sucursales, el greeting, pues esto al final también ha sido importante y ha sido por escuchar, atender y al final ser sensible a lo que digan nuestros clientes y accionistas.
PREGUNTA: La presidenta del Grupo Santander, Ana Botín, ha sido reconocida con mejor reputación en los rankings de Merco. ¿Qué impacto ha tenido su liderazgo en la evolución y posicionamiento del banco?
RESPUESTA: Bueno, yo diría que la posición de un presidente de una compañía siempre es importante. En el caso de Ana Botín yo lo multiplicaría. Ana Botín juega un papel fundamental porque ella entiende bien la reputación, le da un valor enorme a la confianza y es muy consciente por su larga vida profesional que hay que estar siempre pendientes y atentos a la reputación, a la marca y a la confianza. Le presta muchísima atención a todos estos temas y a mí me enorgullece trabajar con una presidenta que está siempre pendiente de hacer las cosas bien con los clientes, que es muy exigente en el servicio que tenemos que dar.
A veces es de 7, pues siempre dice que tenemos que llegar a 9 en la idea de que tenemos que ofrecer servicios distintos, modernos, digitales, que tenemos que estar en el ámbito digital como si fuéramos la mejor plataforma digital, como Meta, como Google, ese servicio es el tenemos que dar en el banco, el servicio de máxima calidad, de la máxima accesibilidad, que tenga además la mejor experiencia de clientes y que al final podamos aportarles al cliente lo que necesitan nuestros clientes. Que les podíamos ayudar a mejorar además durante toda su vida, esto es algo importante que nos repite Ana Botín. Al final una presidenta te hace de ‘Tom from the top’, o sea desde la presidencia es clave ese papel, no sólo lo que dice, sino que hace, cómo lo lidera, el ejemplo que muestra en todo este tipo de cosas. Yo a veces la acompaño a distintos lugares, encuentros y me maravilla verla con qué dedicación se dedican las personas vulnerables, o cómo atiende de manera particular, cómo escalar una pyme, cómo podemos ayudar una pyme a que mejore, a que vaya a Brasil, después que vaya a Estados Unidos, cómo la ayudamos con el comercio internacional, en conocer el nuevo mercado.
Y, por último, yo creo que para mí Ana Botín tiene algo muy importante, que es un conocimiento muy importante de banca, de una experiencia en situaciones difíciles. Cuando tienes experiencia, cuando has conocido situaciones difíciles y fáciles, cuando has tenido a muchas personas a tu mando (ya trabajó en Inglaterra, en España, fue consejera delegada de Banesto) digamos atesoras un caudal de experiencia que si lo dedicas full time como si fuera algo monástico a tus clientes y accionistas pues el impacto es muy grande. Es más, yo te diría que la figura de Ana Botín está a un nivel muy alto a nivel internacional.
El otro día, por ejemplo, Trump en la intervención de Davos le pidió intervenir. Intervino y la elogió. Pero no solo es Trump, es también Lula o es la presidenta de México, porque al final saben que somos una entidad de la que te puedes fiar, que colaboramos con todos los gobiernos donde estamos para que las cosas vayan mejor, trabajamos para que sea un ‘profit with purpose’ y yo estoy muy contento, muy orgulloso y creo que además desde el punto de vista de marca, nos añade mucho a nuestra marca y reputación tener una presidenta que está en lo más alto y que además está todo el día dedicada a los clientes y empleados. O sea que, en definitiva, un gran ‘asset’ para el banco.
Se vislumbra como un sector con una buena reputación, por encima de la media del conjunto empresarial y con tendencia positiva
A lo largo de 2024, Merco ha realizado un total de 356.820 encuestas de las que se han extraído datos muy valiosos para medir la reputación empresarial de las empresas a través de la valoración de numerosas fuentes de expertos como analistas financieros, periodistas de información económica, responsables de ONG, sindicatos, social media managers o asociaciones de consumidores.
Tras un profundo análisis, los resultados de 2024 han señalado que en España son 18 las empresas del sector alimentación con mayor reputación de entre las 200 compañías del tejido empresarial español con más alto reconocimiento. El top 3 lo componen: Nestlé, Campofrío y Pascual. En Portugal es Grupo Nabeiro la que ocupa la primera posición, seguido de Nesté y McDonald’s.
Al otro lado del Atlántico, en México, Grupo Bimbo, Nestlé y Pepsico son las tres compañías que se incluyen en este top; en Perú, Alicorp lidera el ranking, seguida de Nestlé y Gloria; en Brasil, es Nestlé quien ocupa la primera posición delante de Pepsico y Cacau Show; en Chile, encabeza Nestlé este ranking y le siguen Empresas Carozzi y Colun; en Argentina es Arcor quien ocupa el primer lugar, Nestlé el segundo y Molinos Río de la Plata-Grupo Perez Companc el tercero.
VISIÓN DE LOS DIRECTIVOS
En este ámbito aparecen dos grandes verticales de creación reputacional como son la calidad de la oferta comercial y la ética y responsabilidad corporativa. Es decir, los 1.200 directivos preguntados en España lo ven como un sector que destaca por lo que hace y por cómo lo hace. Por el contrario, consideran el aspecto económico un campo en el que este sector no destaca tanto como el energético o el bancario.
Precisamente, estas verticales positivas del sector se comparten en países como Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Portugal. En Perú es la dimensión internacional de la empresa el aspecto que más sobresale.
REPUTACIÓN EN EXPERTOS
Para los responsables de las ONG el sector ha sufrido una cierta erosión desde posiciones de liderazgo, si bien se sigue ubicando en posiciones destacadas pasando del puesto 21 en 2010 al 36 en 2024.
De hecho, en comparación con otros países, España se encuentra en una alta posición (36) la misma que en Colombia, y solo superada por Argentina y Chile que lideran en puestos 21 y 26, respectivamente.
Asimismo, las asociaciones de consumidores se unen a este análisis de las ONG e indican un retroceso en el reconocimiento del sector entre 2010 y 2024 con una caída de 16 posiciones.
En este sentido, se da un empate entre diversos países como Argentina, Brasil o Colombia que se sitúan en posiciones de 20 a 30 mientras que en Chile y México ubican al sector en zonas más bajas rozando el 60. En puestos medios aparece Portugal, cuyas asociaciones de consumidores colocan al sector en el lugar 45.
VISIÓN DE LA POBLACIÓN GENERAL
Con una muestra de 9.000 personas encuestadas en España a lo largo de 2024, la población general puntúa con un notable (7,38) al sector. Más de medio punto por encima del conjunto empresarial español en cuanto a reputación.
Esa diferencia en positivo no se ha dado solamente en 2024 sino que ha ido manteniéndose en el tiempo desde 2010 situándose la media del sector siempre por encima de la del tejido empresarial. El sector Alimentación ha conseguido mantener su reputación con crecimiento final y alta escucha al consumidor lo que le ha consolidado como uno de los sectores con mayor reputación dentro de los diferentes rankings de Merco.
Cuccioli nos cuenta en una entrevista cómo maneja el equilibrio la compañía entre la eficiencia operativa y la responsabilidad social y qué papel juega la reputación ante los inversionistas de la compañía
PREGUNTA: ¿Cómo maneja el equilibrio entre la eficiencia operativa y la responsabilidad social en los mercados donde operan?
La forma en que manejamos el equilibrio entre la eficiencia operativa y nuestra responsabilidad social está en el centro de nuestras decisiones, desde tener la flota más extensa de vehículos eléctricos de América Latina, o tener los empaques reutilizables, o centrarnos en nuestra huella de carbono y tener una clara conciencia de cómo mitigar nuestro impacto en el planeta, son cosas que tenemos que todo el tiempo balancear en pos de seguir entregando lo que el cliente necesita y al mismo tiempo ser responsables con el planeta y la sociedad en la que actuamos, siendo la empresa más importante de América Latina, tenemos un ejemplo que dar y por eso lo ven en nuestras acciones.
PREGUNTA:¿Qué papel juega la reputación ante los inversionistas de la compañía?
RESPUESTA: El papel que juega la reputación frente a los inversionistas de la compañía es central. Los inversionistas, cuando uno invierte en una compañía, es un voto de confianza, es un voto de confianza en que la gerencia, el equipo gerencial, va a estar haciendo lo correcto con el dinero de los accionistas invirtiéndolo de la manera correcta y sustentable, que lo va a hacer de la forma, en forma ética, cumpliendo las reglas y las leyes en cada país, es la base de la creación de valor a futuro y al final eso termina en una reputación que, como es obvio, todos los días hay que volver a ganar ese partido, digamos un partido que empieza todos los días y hay que seguir manteniendo esa reputación.
Sin esa reputación, Mercado Libre no sería lo que es y es la parte clave que tiene que mantener a futuro haciendo cada día las cosas bien, que digamos, parece más fácil de lo que lo que se dice, pero al final es la mejor manera de crear valor a futuro.
Nosotros sabemos lo que es tener 25 años. 25 años es una vida y realmente que Merco tenga 25 años ya cumplidos es un testimonio de también una reputación construida, de una trayectoria, de una coherencia, así que muchas felicitaciones de Mercado Libre para Merco en este cumpleaños 25 y que sean por muchos más.
Este martes ha tenido lugar la entrega de reconocimientos de la 10ª edición del Monitor de Reputación Sanitaria (MRS) a los servicios y hospitales que lideran la sanidad madrileña en evento que se ha celebrado en el Salón de actos del Hospital Universitario Ramón y Cajal de Madrid y que ha contado con la presencia de la consejera de Sanidad, Dña. Fátima Matute Teresa.
El acto, además, ha contado con la intervención de D. Carlos Mingo Rodríguez, director gerente del Hospital Universitario Ramón y Cajal, y de D. José María San Segundo, director general de MRS.
En el ranking 100 de hospitales públicos, destacan el Hospital Universitario La Paz (1º), el Hospital General Universitario Gregorio Marañón (2º), el Hospital Universitario 12 de Octubre (4º), el Hospital Universitario Ramón y Cajal (7º), el Hospital Universitario Fundación Jiménez Díaz (9º) y el Hospital Universitario Puerta de Hierro Majadahonda (10º).
En cuanto a los servicios, en esta edición se alcanzan los 34 servicios hospitalarios, y se destaca la buena reputación de los hospitales madrileños situados en el top 3 en cada una de las especialidades a nivel nacional.
