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MAPFRE ha sido históricamente una de las compañías más reconocidas en los rankings Merco y el director general de Personas, Estrategia y Sostenibilidad, Alfredo Castelo, nos cuenta qué significa para la organización haber mantenido una posición de liderazgo reputacional a lo largo de 25 años; cómo cree que ha evolucionado la percepción de la compañía; cómo responde Mapfre ante los momentos de crisis… y un largo etcétera de claves que hacen que el reconocimiento de Mapfre en el sector sea robusto.

PREGUNTA: MAPFRE Ha sido históricamente una de las compañías más reconocidas en los rankings Merco. ¿Qué significa para la organización haber mantenido una posición de liderazgo reputacional a lo largo de estos 25 años?

RESPUESTA: Para MAPFRE, que una organización tan exigente como Merco nos considere líderes en reputación durante tantos años, es un gran reconocimiento y un estímulo para seguir avanzando en nuestros compromisos con todos nuestros grupos de interés, que son quienes perciben y evalúan nuestra reputación cada día. Somos una empresa que trabajamos la excelencia en todo lo que hacemos, especialmente en el servicio al cliente, y lo hacemos en todos los países y, por cierto, en muchos de ellos Merco también nos certifica. Nos sentimos orgullosos y agradecidos a Merco por el camino recorrido. Nuestra ambición natural nos lleva a seguir mejorando en cada una de nuestras facetas.

PREGUNTA: ¿Cómo percibes que ha evolucionado la percepción pública de MAPFRE en estos últimos años?

RESPUESTA: Nuestra visión empresarial es ser tu aseguradora de confianza, ser la referencia que todos los ciudadanos buscan para que les cuidemos y cuidemos las cosas que ellos valoran. Son cada vez más los clientes que confían en nosotros y esto es posible porque perciben que somos y hacemos lo que decimos que vamos a hacer. MAPFRE siempre cumple todos sus compromisos, algo que es la esencia de la reputación.

PREGUNTA: En un entorno cada vez más exigente. ¿Cómo responde MAPFRE a las expectativas sociales, especialmente en momentos de incertidumbre o crisis?

RESPUESTA: Cumpliendo con nuestro propósito. Cuidamos lo que te importa. Cuando todo falla, cuando hay una crisis, MAPFRE siempre está donde se necesita.

La misma noche que se produjo la dana en Valencia, activamos nuestras 400 oficinas en la zona para empezar a ayudar. Durante el apagón eléctrico, MAPFRE mantuvo operativa su atención al cliente. Cada vez que hay un terremoto o un huracán en un país donde estamos, antes de empezar a gestionar los seguros, ya están ahí las personas de MAPFRE para dar esa primera respuesta y ayudar a las personas.

Esto es lo que hacemos y que cada vez se percibe más y mejor. Por supuesto, después gestionamos los seguros con la máxima celeridad y, como decía, cumpliendo siempre con lo que nos hemos comprometido. Hacemos lo que decimos que vamos a hacer. Somos una empresa confiable. 

PREGUNTA: MAPFRE ha sido también destacada en Merco Talento. ¿Cómo trabaja la compañía para atraer, desarrollar y fidelizar el talento?

RESPUESTA: Con un relato verdadero y de oportunidades para todos los profesionales que se acercan a la compañía. Al margen de los canales, nuestro plan de universidades, que nos conecta con más de 400 centros de excelencia en el mundo y de otras estrategias para atraer y fidelizar el talento, que son muy importantes, lo relevante es que ofrecemos a todas las personas que se acercan a nosotros un futuro para crecer y desarrollar su talento, tanto en lo profesional como en lo personal.

En MAPFRE hablamos de lo que somos y de lo que ofrecemos. En MAPFRE cada minuto que inviertes cobra sentido y con ello destacamos la importancia que tiene para cualquier persona saber que su trabajo tiene un significado, que sirve para algo.

PREGUNTA: ¿Qué grandes desafíos enfrente hoy el sector asegurador y cómo se está preparando MAPFRE para afrontarlos?

RESPUESTA: La industria aseguradora no es muy distinta al resto de las industrias con relación a los grandes retos del momento. Me refiero a la inestabilidad geopolítica, los desequilibrios financieros generados por el conflicto de los aranceles, a la integración de la tecnología, especialmente la IA en el negocio.

Si tuviera que elegir algún reto más específico del sector, indicaría la falta de predictibilidad en las catástrofes naturales motivada por los efectos del cambio climático y el ciber riesgo como amenaza global a las democracias, a la economía y a los ciudadanos. En este sentido, MAPFRE está invirtiendo en ambos ámbitos, por un lado, para estar protegidos como entidad que puede ser afectada por los mismos y, por otro, para contar con soluciones aseguradoras para nuestros clientes. Algo que ya sabíamos. La reputación se defiende haciendo lo que dices que vas a hacer. Solo las empresas que cumplen con su propósito son capaces de ser líderes de una manera perdurable en el tiempo y nosotros estamos ya muy cerca de cumplir 100 años consiguiéndolo.

Pablo Wiechers nos cuenta en una entrevista las estrategias que ha impulsado Nestlé para liderar el mercado, los pilares clave para consolidar la reputación, cómo actúan ante una crisis y gestionan la reputación, y cuál es el impacto de Nestlé en los empleados.

PREGUNTA: En un contexto de transformación constante en el sector. ¿Qué estrategias ha implementado Nestlé para seguir siendo líderes en el mercado?

RESPUESTA: Primero que nada, hay que tener una cercanía relevante a nuestros consumidores en la medida en la que nosotros trabajamos cerca de ellos y entienden qué es relevante en cada momento, eso te mantiene relevante. Segundo, trabajar cerca de la mano de nuestros clientes. Nuestros clientes son los distribuidores, todos aquellos que nos ayudan a comercializar nuestros productos ya sean clientes del canal moderno o del canal tradicional.

Y hay que trabajar cerca de ellos porque ellos son quienes están cerca de nuestros consumidores. Y es a través de un negocio relevante e interesante para ellos que nos mantenemos cerca de nuestros consumidores.

Y la otra es entender muy bien qué tendencias están pasando en otras partes del mundo, porque en la medida en la que tengamos ese sentido de anticipación de tendencias internacionales y las adaptemos al contexto local, nuestra propuesta de negocio se vuelve real.

PREGUNTA: Nestlé es una de las compañías mejor valoradas en todos los rankings Merco. ¿Cuáles considera que han sido los pilares clave para consolidar esta posición de liderazgo?

RESPUESTA: Primero que nada, nuestra estrategia de diversidad de talento en la medida en la que logramos atraer y retener a colaboradores de una forma diversa que sea representativa de la sociedad, me parece que logramos un equipo único que nos distingue del resto.

Segunda, me parece que tiene que ver con ser consistentes con nuestros valores, que se resumen en la palabra respeto. Te hablamos de respeto a las comunidades, te hablamos de respeto al planeta y vivimos de manera consistente en nuestro obrar en el día a día, eso nos ayuda a mantenernos en un buen camino.

Y tercero, propósito. En la medida en la que como organización logramos que nuestros colaboradores puedan cumplir un propósito personal, que al mismo tiempo es un propósito de la compañía, cuando logramos hacer que estas dos cosas coincidan, pasan cosas muy buenas.

PREGUNTA: ¿Cómo se gestiona desde la dirección una crisis reputacional en un entorno cada vez más exigente y digitalizado?

RESPUESTA: Primero que nada, la mejor forma de manejar una crisis es evitarla. La reputación es como el ejercicio. Se ejercita y se practica todos los días y en la medida en la que uno es consistente entre lo que dice uno que quiere hacer y lo que hace, eso nos da consistencia y eso en gran medida nos ayuda a que nuevas crisis no se generen. Sin embargo, cuando las crisis se generan, ¿Qué tenemos que hacer? Hay que estar siempre en contacto con nuestros principales stakeholders. Hay que escuchar qué dicen nuestros clientes, qué dicen nuestros consumidores, qué dicen las autoridades.

Y en la medida en la que uno tenga un diálogo continuo con todas estas comunidades de interés, uno aprende a entender por qué la gente o por qué algún grupo en lo particular puede estar en contra. En la medida en la que uno esté cercano y haga las cosas de manera fría en un equipo multidisciplinario, podemos gestionar una crisis de manera profunda. 

PREGUNTA: ¿Cómo se vive el propósito de Nestlé dentro de la organización y qué impacto tiene en los empleados?

RESPUESTA: Para mí el propósito es lo que nos da la razón de ser. Y me parece que en la medida que vivamos este propósito, que en nuestro caso se fundamenta sobre todo en respeto y poder contribuir a la sociedad, eso se vuelve muy palpable en lo que hacemos en nuestro trabajo todos los días.

Te voy a dar un ejemplo. Una buena parte de los productos que producimos y comercializamos en Centroamérica se producen localmente con ingredientes locales.

En la medida en la que uno comercializa estos productos, uno puede ver muy claramente cómo se generan empleos, cómo ciertas comunidades de agricultores progresan hacia adelante. Y en la medida en la que eso es consistente todos los días, nuestros colaboradores se pueden dar cuenta de que además de hacer un trabajo que les permite ganarse la vida, están contribuyendo a que tengamos un mundo mejor. 

PREGUNTA: La sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico para las grandes empresas. ¿Cuáles son los principales compromisos y avances de Nestlé en este ámbito?

RESPUESTA: Creo que hay varias dimensiones. Hay dimensiones que tienen que ver con la implicación de nuestra huella de carbono. Hay implicaciones que tienen que ver con la sustentabilidad económica de lo que hacemos y lo que hacen las comunidades en las que operamos. Y me parece que también hay un tema de sustentabilidad para que la gente pueda seguir viviendo aquí.

Hay compromisos importantes y hemos tenido avances importantes a través de la reducción de la huella de carbono. Pero tenemos programas insignia que son referencia para nuestra vida mundial. Por ejemplo, el programa de bosques del mañana para Nicaragua es un programa en el que hemos tenido un impacto verdaderamente importante en lo que tiene que ver con reforestación. 

Hemos trabajado de forma importante el Plan Es Café en varias partes, sobre todo en Honduras, lo que permite que haya un ingreso económico para muchas familias en Honduras que dependen de este programa. Con un estándar de café que le permite a esos caficultores poder exportar su producto a cualquier mercado porque cumple con los estándares más exigentes de todo el mundo.

Y, además, tiene que ver también con un desarrollo económico sustentable e inclusivo. En la medida en la que vemos que mucha gente tiende a emigrar, en la medida en la que nosotros logramos a través del encadenamiento productivo lograr unas mejores condiciones de vida, logramos que la gente se quede a vivir aquí y no necesariamente tenga que emigrar. 

PREGUNTA: ¿Cuáles son las grandes tendencias que marcarán el futuro de la alimentación y cómo se está preparando la compañía para liderar esta transformación?

RESPUESTA: Bien, hay muchas tendencias relevantes en los consumidores que son diferentes hoy a lo que eran antes. Muchos de nuestros consumidores quieren soluciones específicas a sus necesidades, tienen menos tiempo y buscan otras cosas. Entonces, te diría que la primera, una de las más importantes, es la forma en la cual cómo cocinamos. Tenemos menos tiempo, tenemos otros gustos, nos interesa como consumidores propuestas específicas.

Y a través de la transformación digital podemos tener una combinación de un producto con un servicio específico que nos permite entregarle a cada consumidor una solución diferenciada en escala.

Primero que nada, transformación digital. Segundo, hay hábitos importantes en el consumo de las categorías, como por ejemplo el tema de café. Hay mucha gente a la que le gusta la taza negra, como es mi caso, pero hay mucha gente a la que le gustan tazas de forma diversa, más indulgentes, más sabores diferentes, diferentes tazas en diferentes momentos y en la medida en la que uno puede entregar propuestas mucho más variadas usando diferentes productos y servicios, nos permite de nuevo entregar un producto diferenciado.

Misma historia pasa, por ejemplo, con el negocio de mascotas. La relación de las mascotas con sus dueños se transforma todos los días. Y hoy podemos, a través de algoritmos de inteligencia artificial, hacer una propuesta de valor mucho más adecuada a la naturaleza de la relación del dueño con su mascota, de las necesidades específicas de alimentación de la mascota, así como de la actividad que la persona tiene con su mascota.