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Carlos Crespo (Santalucía): “Contar con datos empíricos nos sirve para poder trabajar desde una visión estratégica más que táctica”

Carlos Crespo, responsable de Talento y Employer Branding de Santalucía Seguros

Carlos Crespo nos cuenta en esta entrevista qué supone para Santalucía aparecer en el ranking de Merco Talento; qué valor tienen para la compañía los datos externos o qué han podido ayudar los informes internos de Merco a la compañía para impulsar alguna acción o reflexión interna, entre otros asuntos.

PREGUNTA: Santalucía aparece entre las empresas más destacadas de Merco Talento. ¿Qué significado tiene este reconocimiento para vosotros internamente?

RESPUESTA: Para nosotros, sin duda, es un reconocimiento muy valioso. Estar en Merco Talento es estar en un índice de posicionamiento que, de alguna manera, nos reconoce un poco a nuestra excelencia como empleadores. Además, este año estamos muy contentos porque hemos tenido una escalada de 16 posiciones en el ranking, lo cual, de alguna manera, avala el trabajo que estamos haciendo en materia de posicionamiento, de employer branding, del lugar como para trabajar, de tener una preeminencia en el mercado laboral. Esta subida de 16 posiciones en el índice y, además, subir una posición en el ranking sectorial, desde luego nos hace estar muy satisfechos. 

PREGUNTA: ¿Qué valor le dais a contar con datos externos que os permitan conocer cómo perciben los diferentes públicos vuestra propuesta de valor al empleado?

RESPUESTA: Para nosotros esto es capital porque, al final, contar con datos yo creo que convierte la intuición en estrategia. Tú puedes caer en el autodiagnóstico de pensar cómo te perciben los demás, cómo crees que te perciben internamente como empleador, pero, sin embargo, la perspectiva multi-stakeholder de Merco Talento nos permite contar con la opinión de públicos muy distintos, como son los expertos en recursos humanos, consultoras, candidatos, universitarios, población en general, que nos hace tener un faro en nuestra estrategia de posicionamiento.

Yo creo que esto nos da mucha credibilidad y legitimidad a la hora de proponer iniciativas, de hacer inversiones en algunas campañas concretas y específicas dentro de nuestra estrategia de empleador branding. 

PREGUNTA: ¿Recordáis algún ‘insight’ concreto del informe que os haya ayudado a impulsar alguna acción o reflexión interna?

RESPUESTA: Sí, sin duda. Yo creo que lo bueno de Merco Talento es eso, que nos sirve como guía para ver dónde tenemos que muscular o modular nuestros esfuerzos.

Fíjate, hace dos años en un informe de Merco Talento vimos que se encendía un piloto rojo, que había algunos públicos que estaban identificados como en zona de riesgo, donde teníamos que poner especial atención. Y dentro de las variables que mide Merco, de las variables calidad laboral, marca ampliadora y repetición interna, vimos que precisamente era en marca empleadora donde teníamos que hacer muchos esfuerzos en trabajar para conseguir ese atractivo en el mundo académico y universitario. Y desde ahí es donde hemos puesto el foco y este año parece que hemos podido comprobar algunos frutos porque parece que en marca empleadora hemos mejorado en este índice de posicionamiento.

PREGUNTA: ¿Qué valor crees que tiene contar con información sobre talento para iniciar una estrategia o reforzar las que ya tenéis consolidadas?

RESPUESTA: Yo creo que sin duda contar con información, con datos empíricos, desde luego nos sirve para poder trabajar más desde una visión estratégica más que táctica. En ese sentido, contar con la información de Merco Talento nos permite ajustar y diseñar la estrategia de atracción y comunicación a las distintas audiencias o públicos, nos permite constatar qué atributos o elementos de la propuesta laboral empleado son más valorados o cuáles no están siendo bien entendidos por el público objetivo, por nuestro talento objetivo. Yo creo que contar con información sostenida en datos nos hace caminar con luz en la estrategia de Merco Talento y empleo grande.

Al final, Santalucía Seguros quiere ser un referente del mercado laboral. Somos una compañía, yo creo que referente de sector asegurador, centenaria, con 103 años de historia y lo que queremos es tener ese lugar de preeminencia en el mercado laboral, en un mercado laboral además tan competitivo. Nosotros como el asegurador tenemos que hacer un sobreesfuerzo por comunicar nuestra propuesta de valor y toda la información con la que podamos contar para llegar al talento, al público objetivo, pues desde luego es muy valiosa para nosotros.

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Claudia de la Vega (Heineken México): “La reputación va cambiando y es algo que nos garantiza de alguna manera esta licencia para poder operar”

Claudia de la Vega

Claudia de la Vega nos cuenta en esta entrevista cómo ha ido evolucionando la estrategia de reputación corporativa de Heineken para convertirse en un referente del sector bebidas; qué factores han posicionado a la empresa como una de las más reputadas o qué importancia tiene el propósito en la atracción y retención de talento de nuevas generaciones, entre otros asuntos muy interesantes.

PREGUNTA: ¿Cómo ha evolucionado la estrategia de reputación corporativa de Heineken en los últimos años hasta convertirse en un referente en el sector bebidas en México?

RESPUESTA: Pues la reputación no es una acción aislada, es un conjunto de acciones, es coherencia, son resultados y es un propósito a largo plazo. No es una estrategia integral, es una estrategia coordinada y medida. Por eso Merco nos ha servido mucho porque es un referente en donde podemos analizar en dónde vamos mejorando, en donde todavía tenemos varias oportunidades.

Entonces, bueno, pues la reputación nosotros la consideramos como algo que se mide, algo que se traza y algo que tiene que tener un rumbo claro. Y también, bueno, porque nosotros tenemos claro que además de producir cerveza, buscamos ser una empresa que garantice su licencia para operar, teniendo un impacto positivo en las comunidades en donde tenemos presencia y generar valor, generar valor económico, generar valor social y también ambiental. 

PREGUNTA: ¿Cuáles son los factores clave que han posicionado a su empresa como una de las más reputadas en el sector Bebidas?

RESPUESTA: Pues yo pienso que por ahí hay tres factores, tal vez quizá cuatro, pero uno es la consistencia, o sea, es decir, hay un equilibrio entre lo que decimos y lo que hacemos todo el tiempo.

En segundo lugar, hay un impacto positivo y buscamos que ese siempre permee a todos nuestros grupos de interés y, bueno, también hay un liderazgo cercano, hay un liderazgo auténtico. Estamos ahí y sabemos que tenemos que elevar las acciones que hacemos porque la reputación es algo que va cambiando, es algo que se va transformando y es algo que nos garantiza de alguna manera esta licencia para poder operar. Y, por último, yo sugeriría también el tema de las alianzas. De manera muy peculiar, las alianzas que hacemos desde con gobierno, desde educación o alguna entidad o alguna academia que también nos ayude a darle forma a varias de las acciones que hacemos. Evidentemente también alianzas con ONGs especializadas que nos ayudan a marcar el rumbo de nuestras acciones. 

PREGUNTA: ¿Qué proyectos han desarrollado recientemente en Heineken para reforzar su compromiso con las comunidades en donde operan?

RESPUESTA: Pues Heineken tiene una estrella norte muy bien trazada. Es una estrategia global que denominamos Brindar un Mundo Mejor y en ella están muy claras las directrices y los pilares que nos rigen. Está el pilar ambiental, está el pilar social y está el pilar de consumo inteligente. Particularmente en el pilar ambiental, pues claramente estamos enfocados en el cuidado del agua.

El agua es nuestra materia prima esencial y siempre lo decimos, pues sin agua no hay cerveza. Y en este cuidado del agua, bueno, pues tenemos tres directrices muy claras. La primera es reducir. Evidentemente cuando tienes un proceso hídrico eficiente el consumo de agua se vuelve mucho más pequeño.

Heineken tiene Heineken México, es un referente para Heineken Global y tenemos un consumo de 2.4 litros de agua por litro de cerveza. El segundo es la parte de reusar. En cada una de nuestras plantas tenemos plantas tratadoras y esa agua que emana de estas plantas tratadoras pues se usa en procesos de circularidad dentro de las propias plantas.

Y por último la parte de regresar, es decir, cómo nosotros regresamos a las cuencas el agua que utilizamos. Particularmente en zonas de estrés hídrico, cinco de nuestras siete cervecerías están ubicadas en zonas de estrés hídrico, por lo cual es muy importante tener este regreso al agua y asociarse a través de programas de balanceo. 

PREGUNTA: ¿Qué importancia tiene el propósito en la atracción y retención de talento, especialmente entre las nuevas generaciones?

Bueno, pues como propósito nosotros tenemos el de brindar alegría para inspirar a uno mejor. Eso, de entrada, es un propósito bastante cachi, por así decirlo. ¿Qué buscamos nosotros? conectar con audiencias jóvenes, conectar con talento que esté comprometido de la misma manera en las directrices y en los valores que nos caracterizan como empresa. Tenemos más de 18.000 colaboradores pues en todas las diferentes operaciones, la parte corporativa, la parte logística, que están distribuidos en siete plantas cerveceras, una maltera y 17.000 tiendas SIX.

Entonces, bueno, pues esto nos da una base, nos da una idea de lo importante que es el talento para nosotros y para todas las empresas, porque el capital humano, entre otras cosas, es la columna vertebral que rige a una empresa. Y una empresa que además cuida de su entorno, que tiene esta idea de generar orgullo entre la fuerza laboral, por así decirlo, y también la pertenencia a estar en una empresa muy orientada a mantener esta licencia social para operar, pues nos hace un atractor de talento nato. Ahora, el reto siempre está en cómo retenemos ese talento, cómo vamos evolucionando, no sólo de cara al consumidor, que es muy importante, pero también de cara a nuestros propios colaboradores.

PREGUNTA: ¿Qué papel juega la innovación en la estrategia de Heineken para responder a las nuevas demandas del consumidor? 

RESPUESTA: La innovación pues es siempre clave, o sea, si no vas evolucionando al mismo tiempo que transformas y que transformas y de alguna manera performeas, ¿no? O sea, ¿cómo le vas haciendo como empresa todo el tiempo? Pues yo diría, primero, tomando en cuenta que estamos operando en un entorno completamente cambiante, ¿no? Segundo, ¿qué hacemos prácticamente? Pues siempre estamos probando nuevas recetas, sacando ediciones especiales. Tenemos un portafolio de 21 marcas, pues que nos permite estar innovando todo el tiempo. Además, tenemos marcas icónicas, una de ellas, por ejemplo, Tecate.

Tecate ha sido reconocida por Brands y Cantar como una de las cinco marcas más importantes en México y, recientemente, seguramente algunos lo han visto, este lanzamiento de la edición de Tecate con sal del Golfo de México, que ha generado mucha expectativa en nuestros consumidores, es un ejemplo de esta constante, constante innovación. Y también, bueno, no solo somos conocidos por cervezas, sino también por los festivales emblemáticos que hacemos de música y también por eventos deportivos tan relevantes como lo son la Fórmula Uno y la UEFA Champions League.

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Arturo Natho Gamboa (Copec Chile): “El futuro depende de un mix de soluciones que nos permitan enfrentar el enorme desafío del cambio climático”

Arturo Natho Gamboa

Arturo Natho nos cuenta cuáles son los pilares clave de la reputación de Copec Chile; cómo ha ido evolucionando el propósito de la compañía en estos años; qué iniciativas han ido tejiendo para impulsar un modelo más sostenible y diversificado o cuál es la visión de Copec sobre el futuro del sector energético.

PREGUNTA: ¿Cuáles son los pilares clave de la reputación de Copec?

RESPUESTA: En Copec llevamos 90 años al servicio de Chile y nuestra historia se ha forjado sobre una vocación profunda por nuestros clientes, una búsqueda constante de la excelencia en todo lo que hacemos y un compromiso con la innovación permanente. Desde quienes fundaron esta compañía hace nueve décadas hemos entendido que ser un actor estratégico significa estar siempre un paso adelante acompañando el desarrollo del país con soluciones que responden a sus desafíos. Ese mismo espíritu es el que hoy proyectamos hacia los próximos 90 años.

PREGUNTA: ¿Cómo ha evolucionado el propósito de Copec en estos años?

RESPUESTA: Desde nuestra fundación hemos tenido un firme compromiso con Chile y su desarrollo. Nacimos con la convicción de ser una empresa al servicio del país aportando al crecimiento, a la conectividad y al abastecimiento energético. Hemos estado presentes en zonas aisladas acompañando comunidades donde pocos llegan y cada vez que en Chile se ha visto afectado por desastres de distinta naturaleza, ahí hemos estado garantizando la continuidad y apoyo en momentos críticos, momentos difíciles.

PREGUNTA: ¿Qué iniciativas concretas está impulsando Copec hacia un modelo más sostenible y diversificado?

RESPUESTA: En Copec estamos avanzando con decisión para ser un actor clave en la transición energética de Chile. Creemos que Chile tiene todo el potencial para convertirse en un referente global en energías limpias y para eso desde Copec estamos trabajando en múltiples frentes. Hemos desarrollado la ruta de carga continua para vehículos eléctricos más extensa de Sudamérica, lo que permite recorrer Chile de norte a sur en un auto eléctrico con total autonomía.

Este año dimos un paso histórico al inaugurar nuestra primera estación de servicio 100% eléctrica, marcando un nuevo estándar en movilidad. También hemos sido protagonistas en la electrificación del transporte público desplegando infraestructura de carga para buses eléctricos en distintas regiones y reforzando el ecosistema que nos permitirá a Chile avanzar hacia una movilidad más limpia, segura y eficiente.

Este año Copec suministrará energía 100% renovable a más de 2.600 buses eléctricos en Chile y si sumamos nuestra operación en Colombia a través de Terpel, estaremos impulsando la movilidad eléctrica de más de 3.000 buses.

Esto nos posiciona como el principal operador de carga para transporte público eléctrico en el mundo fuera de China. 

PREGUNTA: ¿Qué rol tienen la reputación, la transparencia y la relación con las comunidades de Copec?

RESPUESTA: Nuestra reputación se construye todos los días, en cada estación, con cada persona que atendemos. Más de un millón de clientes confían diariamente en Copec y esa confianza es nuestro activo más valioso.

Por eso, mejorar constantemente su experiencia, innovar en nuestros servicios y actuar con transparencia son principios fundamentales que guían nuestras decisiones. Esa misma lógica se extiende a nuestra relación con las comunidades. Entendemos que nuestros vecinos son también nuestros clientes, quienes cargan combustible, quienes pasan por nuestras tiendas, quienes confían en nuestros servicios.

La relación con cada uno de ellos es un bien fundamental a cuidar. Por eso buscamos ser un buen vecino, un actor que aporte al entorno, ya sea apoyando el turismo local, impulsando el emprendimiento o llegando con energía a zonas aisladas. Así, ir generando valor compartido.

PREGUNTA: ¿Cuál es la visión de Copec sobre el futuro del sector energético?

RESPUESTA: Chile tiene una oportunidad única. Contamos con una riqueza natural privilegiada: sol, viento, agua, que nos permite avanzar hacia una matriz energética limpia y sostenible. En Copec estamos convencidos de que el futuro no depende de una sola solución, sino de un mix de soluciones que nos permitan enfrentar el enorme desafío del cambio climático.

Es por todo eso que desde Copec estamos avanzando en explorar soluciones en generación renovable, eficiencia energética, combustibles sintéticos y renovables, entre muchas otras alternativas. Todo esto, además de electrificar la movilidad y diversificar nuestras fuentes, requiere colaboración, innovación y una mirada estratégica de largo plazo. En nuestros 90 años hemos acompañado a Chile en momentos clave de su desarrollo y hoy nuestro compromiso es seguir aportando soluciones concretas para impulsar una transición energética limpia, segura y sostenible, que no sólo mire el presente, sino también el país que queremos construir para las futuras generaciones.

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María Lacasa Marquina (Endesa): “Nos tenemos que acercar más a la sociedad, no solo a los clientes, empleados o proveedores”

María Lacasa Marquina nos cuenta en esta entrevista el valor que considera que tiene una herramienta como Merco para el sector energético; qué papel juega la reputación para una gran compañía como Endesa; o cuál es la relación entre sostenibilidad, comunicación y reputación, entre otros aspectos muy interesantes.

PREGUNTA: Merco cumple 25 años, ¿Qué valor cree que tiene una herramienta como Merco para los sectores regulados como el energético?

RESPUESTA: Merco es una especie de termómetro que nos da una información muy relevante en un mercado como es el de las utilities, donde tenemos una parte regulada muy elevada. La realidad es que nos da una información por grupo de interés que para nosotros es realmente importante para hacer planes de acción, de actuación y de esa forma mejorar la reputación en cada uno de esos stakeholders.

PREGUNTA: ¿Qué papel juega hoy la reputación para una gran compañía como Endesa?

RESPUESTA: La reputación es fundamental. Lo hemos visto en situaciones críticas como las que hemos vivido en la Península Ibérica con el cero energético nacional y ante las cuales tener una reputación fuerte, tener una relación con tus grupos de interés bien consolidada ayuda a poder afrontar estas situaciones.

PREGUNTA: ¿Qué retos reputacionales tiene hoy el sector energético?

RESPUESTA: En general creo que como sector nos tenemos que acercar más a la sociedad, no solo a lo que son los clientes, los empleados o los proveedores, sino a la sociedad en general. Tenemos la necesidad y el deber de ser más abiertos y didácticos en el sentido de explicar un sector que de por sí es complicado en muchos de los aspectos. Por ejemplo, en la composición de los precios, el tema de la factura, las propias causas del apagón, etcétera. De alguna forma ser más didácticos y con una transparencia absoluta.

PREGUNTA: ¿Cuál es la relación entre sostenibilidad, comunicación y reputación?

RESPUESTA: Son tres aspectos que están necesariamente relacionados. La sostenibilidad es lo que somos, nuestro ADN. La comunicación es cómo lo contamos a nuestros grupos de interés y tanto lo que somos como el cómo lo contamos redunda en nuestra reputación.

PREGUNTA: ¿Cómo ha evolucionado la comunicación en sectores tradicionales como el energético?

RESPUESTA: Ha evolucionado muchísimo. Por una parte, hemos pasado de tener una comunicación que era más pasiva, más reactiva, a ser muy proactivos en la comunicación marcando la agenda y marcando los temas. Y luego, por otra parte, ha cambiado también en el ámbito que abarca porque hasta no hace muchos años la comunicación fundamentalmente era la relación con los medios de comunicación y es verdad que ahora la comunicación tiene un aspecto mucho más marketiniano. La comunicación no solo son los medios o la comunicación interna, sino que también hablamos de publicidad, de patrocinios, de eventos, de marca… Como todas esas herramientas e instrumentos nos ayudan a comunicarnos y a acceder a distintos grupos de interés.

PREGUNTA: ¿Qué lecciones crees que puede dejar Endesa para inspirar a otras empresas energéticas?

RESPUESTA: Bueno, las lecciones son muchas. Este año precisamente hemos cumplido 80 años de historia, o sea que lo que ha pasado en estos 80 años ha sido una revolución básicamente. Veníamos de un momento donde España necesitaba reindustrializarse, apostamos por el carbón y ahora estamos en plena transición energética donde lo que tenemos que hacer es abrazar el cambio, pensar mucho en los clientes, estar muy cerca de la sociedad, de los territorios en los que operamos y sobre todo trabajar esa empatía.

Merco, desde Endesa os felicitamos por vuestro 25 aniversario. Muchas felicidades.

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Cynthia Dueñas (Zurich): “Tenemos la responsabilidad de educar a nuestros clientes y educar al mercado en identificar los riesgos y mitigarlos”

Cynthia Dueñas, chief costumer officer Zurich Seguros Ecuador

Cynthia Dueñas, chief costumer officer de Zurich Seguros Ecuador, nos cuenta en una entrevista cómo ha ido evolucionando el sector Seguros en la última década y el papel de su compañía; cuáles son los principales desafíos y oportunidades del sector o qué iniciativas ha implementado Zurich en términos de sostenibilidad.

PREGUNTA: ¿Cómo ha evolucionado el sector asegurador en Ecuador en la última década y qué rol ha jugado Zurich en esa transformación?

RESPUESTA: El sector asegurador en la última década ha tenido un cambio bastante significativo, porque este cambio ha venido impulsado justamente con el enfoque en el cliente, la digitalización y la sostenibilidad. Y desde Zurich Seguros hemos venido trabajando en escuchar primero a nuestro cliente, entender sus necesidades y con base en eso ir generando soluciones, apalancándonos en la sostenibilidad y por el otro lado también implementar herramientas digitales que ayuden a mejorar su experiencia de cliente. 

PREGUNTA: En términos de sostenibilidad, ¿qué iniciativas destacarían de impacto ambiental, inclusión social o gobierno corporativo en el marco del seguro responsable?

RESPUESTA: La sostenibilidad es la base de nuestra estrategia. Es así que la hemos construido con base en cuatro pilares: sostenibilidad en el negocio, sostenibilidad en el cliente, sostenibilidad con las personas y sostenibilidad con el planeta y la comunidad. Y aquí quisiera destacar tres proyectos relevantes. El primero, justamente el de resiliencia ante inundaciones.

Trabajamos con comunidades vulnerables en donde hemos tenido un impacto de 42.000 personas. El segundo, inclusión social. En donde hemos trabajado en educación en la provincia de Esmeraldas con un impacto de 8 mil personas. Y por el otro lado, salud mental. Hemos trabajado de igual forma con adolescentes y sus cuidadores, teniendo un impacto de 12.000 personas. 

PREGUNTA: ¿Cómo impulsan en Zurich una cultura corporativa basada en el propósito y los valores dentro de la organización?

RESPUESTA: Tenemos un propósito claro de construir juntos un futuro mejor protegiendo el esfuerzo de los ecuatorianos. Y en ese sentido, tenemos al cliente muy en el centro de todo lo que hacemos. Pero para hacerlo, teníamos que construir toda una experiencia hacia nuestros colaboradores para que esa experiencia se refleje hacia el mercado y hacia nuestros clientes. Esta experiencia está basada en tres pilares: cliente 360, conectamos, empoderamos y acción dinámica. 

PREGUNTA: ¿Cómo impulsan en Zurich una cultura corporativa basada en el propósito y los valores dentro de la organización?

RESPUESTA: Tenemos varios roles ahí. El primero, desde nuestro giro natural del negocio, que es la protección como tal. Tenemos que generar y seguir modificando nuestros productos adaptarnos a las necesidades del mercado, a las nuevas tendencias. Y por el otro lado, tenemos la responsabilidad de educar. Educar al mercado y a nuestros clientes respecto a la identificación de los riesgos y a la mitigación de los riesgos.

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Alfredo Castelo (Mapfre): “La reputación se defiende haciendo lo que dices que vas a hacer”

MAPFRE ha sido históricamente una de las compañías más reconocidas en los rankings Merco y el director general de Personas, Estrategia y Sostenibilidad, Alfredo Castelo, nos cuenta qué significa para la organización haber mantenido una posición de liderazgo reputacional a lo largo de 25 años; cómo cree que ha evolucionado la percepción de la compañía; cómo responde Mapfre ante los momentos de crisis… y un largo etcétera de claves que hacen que el reconocimiento de Mapfre en el sector sea robusto.

PREGUNTA: MAPFRE Ha sido históricamente una de las compañías más reconocidas en los rankings Merco. ¿Qué significa para la organización haber mantenido una posición de liderazgo reputacional a lo largo de estos 25 años?

RESPUESTA: Para MAPFRE, que una organización tan exigente como Merco nos considere líderes en reputación durante tantos años, es un gran reconocimiento y un estímulo para seguir avanzando en nuestros compromisos con todos nuestros grupos de interés, que son quienes perciben y evalúan nuestra reputación cada día. Somos una empresa que trabajamos la excelencia en todo lo que hacemos, especialmente en el servicio al cliente, y lo hacemos en todos los países y, por cierto, en muchos de ellos Merco también nos certifica. Nos sentimos orgullosos y agradecidos a Merco por el camino recorrido. Nuestra ambición natural nos lleva a seguir mejorando en cada una de nuestras facetas.

PREGUNTA: ¿Cómo percibes que ha evolucionado la percepción pública de MAPFRE en estos últimos años?

RESPUESTA: Nuestra visión empresarial es ser tu aseguradora de confianza, ser la referencia que todos los ciudadanos buscan para que les cuidemos y cuidemos las cosas que ellos valoran. Son cada vez más los clientes que confían en nosotros y esto es posible porque perciben que somos y hacemos lo que decimos que vamos a hacer. MAPFRE siempre cumple todos sus compromisos, algo que es la esencia de la reputación.

PREGUNTA: En un entorno cada vez más exigente. ¿Cómo responde MAPFRE a las expectativas sociales, especialmente en momentos de incertidumbre o crisis?

RESPUESTA: Cumpliendo con nuestro propósito. Cuidamos lo que te importa. Cuando todo falla, cuando hay una crisis, MAPFRE siempre está donde se necesita.

La misma noche que se produjo la dana en Valencia, activamos nuestras 400 oficinas en la zona para empezar a ayudar. Durante el apagón eléctrico, MAPFRE mantuvo operativa su atención al cliente. Cada vez que hay un terremoto o un huracán en un país donde estamos, antes de empezar a gestionar los seguros, ya están ahí las personas de MAPFRE para dar esa primera respuesta y ayudar a las personas.

Esto es lo que hacemos y que cada vez se percibe más y mejor. Por supuesto, después gestionamos los seguros con la máxima celeridad y, como decía, cumpliendo siempre con lo que nos hemos comprometido. Hacemos lo que decimos que vamos a hacer. Somos una empresa confiable. 

PREGUNTA: MAPFRE ha sido también destacada en Merco Talento. ¿Cómo trabaja la compañía para atraer, desarrollar y fidelizar el talento?

RESPUESTA: Con un relato verdadero y de oportunidades para todos los profesionales que se acercan a la compañía. Al margen de los canales, nuestro plan de universidades, que nos conecta con más de 400 centros de excelencia en el mundo y de otras estrategias para atraer y fidelizar el talento, que son muy importantes, lo relevante es que ofrecemos a todas las personas que se acercan a nosotros un futuro para crecer y desarrollar su talento, tanto en lo profesional como en lo personal.

En MAPFRE hablamos de lo que somos y de lo que ofrecemos. En MAPFRE cada minuto que inviertes cobra sentido y con ello destacamos la importancia que tiene para cualquier persona saber que su trabajo tiene un significado, que sirve para algo.

PREGUNTA: ¿Qué grandes desafíos enfrente hoy el sector asegurador y cómo se está preparando MAPFRE para afrontarlos?

RESPUESTA: La industria aseguradora no es muy distinta al resto de las industrias con relación a los grandes retos del momento. Me refiero a la inestabilidad geopolítica, los desequilibrios financieros generados por el conflicto de los aranceles, a la integración de la tecnología, especialmente la IA en el negocio.

Si tuviera que elegir algún reto más específico del sector, indicaría la falta de predictibilidad en las catástrofes naturales motivada por los efectos del cambio climático y el ciber riesgo como amenaza global a las democracias, a la economía y a los ciudadanos. En este sentido, MAPFRE está invirtiendo en ambos ámbitos, por un lado, para estar protegidos como entidad que puede ser afectada por los mismos y, por otro, para contar con soluciones aseguradoras para nuestros clientes. Algo que ya sabíamos. La reputación se defiende haciendo lo que dices que vas a hacer. Solo las empresas que cumplen con su propósito son capaces de ser líderes de una manera perdurable en el tiempo y nosotros estamos ya muy cerca de cumplir 100 años consiguiéndolo.

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Carlos Martín Carrión (Coca-Cola): “La sostenibilidad está en el centro de todo lo que hacemos y es un trabajo colectivo donde muchos actores tienen que ayudar a proteger un solo planeta”

Carlos Martín Carrión, director general de Coca-Cola Iberia

Carlos Martín nos da las claves de cómo consolidar la reputación de tu marca; qué iniciativas han resultado efectivas para que la sociedad crea en lo que haces; cómo trabaja Coca-Cola con sus aliados estratégicos para una cadena de valor sostenible o qué marca la cultura y valores de Coca-Cola.

PREGUNTA: ¿Cuáles son los pilares clave que han consolidado su reputación y liderazgo a lo largo del tiempo?

RESPUESTA: Yo diría que el pilar clave es el compromiso con las comunidades en las que operamos. Coca-Cola es una marca global, probablemente una de las más globales del mundo, pero lo que le diferencia es su fuerte arraigo local. En España, por ejemplo, de la mano de nuestro socio embotellador CCEP, llevamos más de 70 años produciendo y distribuyendo nuestros productos aquí.

Y cuando hablo de localidad hablo de estar muy cerca del consumidor, hablo de tenerlo siempre en el centro no solamente con el portafolio de bebidas que ofrecemos, que es un portafolio integral donde buscamos adaptarnos a las necesidades de los consumidores. Y en España tenemos buenos ejemplos como puede ser el lanzamiento de Aquarius o el lanzamiento de Royal Bliss, que son marcas locales que se lanzaron para atender a las necesidades de los consumidores locales, sino también con proyectos y programas que pueden impactar positivamente a la comunidad. 

PREGUNTA: ¿Qué iniciativas han sido más efectivas para fortalecer la credibilidad de su marca?

RESPUESTA: Para mí lo más importante es que todas las iniciativas están englobadas en nuestro propósito, que es refrescar al mundo y marcar la diferencia y eso es lo que nos mueve en el día a día. Cuando hablamos de refrescar el mundo, hablamos de ofrecer al consumidor un portafolio integral de bebidas que se ajuste a las necesidades en cada momento, para que cada consumidor pueda encontrar su opción preferida para disfrutar de esos momentos cotidianos que tenemos en el día a día. Lanzando campañas icónicas, como puede ser la campaña de ‘Comparte una Coca-Cola’ en la que el consumidor va a poder acceder al mercado para comprar latas personalizadas que le permitan disfrutar con sus seres más queridos y haciendo un guiño a la generación Z. También innovamos lanzando marcas que sean marcas relevantes para el consumidor.

Un buen ejemplo es el lanzamiento de Fuze Tea. Es una marca global, pero que también tiene un componente local. El consumidor bajo la marca Fuze Tea va a poder seguir disfrutando de esa maravillosa receta que lleva disfrutando los últimos 30 años.

Y también creando experiencias que sean muy significativas para el consumidor, como por ejemplo Coca-Cola Music Experience, donde el consumidor puede acceder, nuestro consumidor puede acceder a diferentes, a un evento musical, bien en directo o bien en streaming, para disfrutar de la música y del ocio responsable. 

PREGUNTA: ¿Cómo trabaja Coca-Cola con proveedores y aliados estratégicos para fomentar una cadena de valor más sostenible?

RESPUESTA: La sostenibilidad está en el centro de todo lo que hacemos y es un trabajo que no es individual, es un trabajo conjunto, un trabajo colectivo, donde muchos actores tienen que ayudar a proteger un solo planeta, y más en el sector de gran consumo que es en el sector en el que operamos.  El sistema Coca-Cola desde el año 2017 está trabajando en un programa que es el programa ‘Avanzamos’, junto a nuestro socio embotellador, donde pretendemos reducir nuestro impacto medioambiental con diferentes pilares, como pueden ser las bebidas, pueden ser los envases, la responsabilidad corporativa, el agua, el clima o la cadena de valor.

Y en la cadena de valor, permíteme compartir un ejemplo, que es el programa ‘Hostelería por el Clima’, que venimos trabajando desde el año 2017, junto con CCEP y Ecodes, donde ayudamos a los establecimientos hoteleros a reducir su impacto en huella de carbono y a ser más sostenibles. Es un programa que no ha parado de crecer, desde su creación hasta ahora ya hay más de 14.000 establecimientos adheridos y hemos generado más de 215.000 iniciativas para ser más sostenibles. Este mes, precisamente, tenemos la segunda edición de los Premios Sin huella, donde vamos a premiar esas iniciativas que han tenido más impacto.

PREGUNTA: ¿Cómo asegura Coca-Cola que su propósito corporativo esté alineado con la cultura y valores de la empresa y qué importancia tiene en la atracción y fidelización de Talento?

RESPUESTA: Los valores son un eje clave en cualquier compañía, y más en estos momentos que estamos viviendo ahora con las nuevas generaciones, donde cuando tú buscas una empresa para trabajar, aparte de tu desarrollo profesional y los valores profesionales, buscas una empresa que también responda y que tenga los mismos valores personales que los que tú tienes. Nosotros, para refrescar el mundo y marcar la diferencia trabajamos con siete comportamientos que practicamos en el día a día. Un liderazgo inclusivo, trabajar con pasión, trabajar con integridad, fomentar la diversidad y la inclusión, la colaboración, la calidad y la responsabilidad.

Y es algo que está en el día a día de todo lo que hacemos, trabajando en conjunto con equipos ágiles, equipos curiosos y equipos que trabajen para un bien común. Y en estos periodos que tenemos ahora, es muy importante trabajar con resiliencia y trabajar con innovación, porque estamos en un entorno muy cambiante. A nosotros nos llena de orgullo y es también una responsabilidad formar parte del top 10 del ranking del Merco Talento Universitario.

Eso es muy importante, porque las nuevas generaciones buscan un tipo de liderazgo que es diferente, un liderazgo muchísimo más inspirador, muchísimo más inclusivo, que fomente equipos diversos, equipos inclusivos donde cada uno pueda aportar, y también buscan líderes que realmente les ayuden a crecer. Yo siempre digo que el liderazgo ha cambiado de un líder en el que su equipo trabaja para él, hacia un líder que trabaja para su equipo. Y eso es lo que fomentamos en Coca-Cola.

PREGUNTA: ¿Qué desafíos cree que afrontan las empresas del sector para consolidar y ampliar su presencia en mercados globales, especialmente en un contexto de sostenibilidad, digitalización y cambios en los hábitos de consumo como el que vivimos?

RESPUESTA: El principal riesgo que sufre la sociedad hoy en día es la incertidumbre en la que vivimos y el riesgo de individualismo. Por eso la categoría de refrescos juega un rol fundamental para que los consumidores puedan disfrutar de esos momentos de socialización, esos momentos cotidianos junto a sus familias y sus seres más queridos. La categoría de refrescos es un aliado perfecto, porque ofrece una variedad de productos, una variedad de recetas, una variedad de marcas, una variedad de sabores que permiten que todo consumidor pueda elegir el producto que más se adecúe a sus necesidades en cada momento para disfrutar con sus seres más queridos.

Y es un sector que sigue evolucionando en el día a día junto con los consumidores. El 30% de la inversión del sector está dedicada a innovación, innovación para generar nuevos productos y para acompañar esos nuevos momentos que surjan en la sociedad. El refresco es el aliado perfecto para esos momentos de socialización cotidiana que nos gusta tener en España día a día.

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Alberto Vega (Nestlé España): “Para ser exitoso tienes que poder compartir el valor en la medida que lo vas creando”

Alberto Vega, director de Comunicación de Nestlé España

PREGUNTA: Nestlé España es una de las compañías mejor valoradas de todos los rankings Merco. ¿Cuáles considera que han sido los pilares clave para consolidar esta posición de liderazgo?

RESPUESTA: La historia de Nestlé en España cuenta ya 120 años y sólo se puede contar esta historia si se tiene una visión de largo plazo y la filosofía que encierra detrás es la de la creación de valor compartido, donde Nestlé entiende que para poder ser exitoso en este largo plazo tienes que serlo tanto para tus empleados y para tus accionistas como para las sociedades donde operan. Tienes que poder compartir el valor en la medida que lo vas creando. Esa es una visión súper importante para nosotros que sigue, de alguna manera, marcando todo nuestro devenir como empresa.

Y luego tenemos otro elemento clave que es la transparencia, actuar con transparencia y la comunicación, poder explicar gran parte de las cosas que hacemos a la propia sociedad. 

PREGUNTA: La sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico para las grandes empresas. ¿Cuáles son los principales compromisos y avances de Nestlé España en este ámbito?

RESPUESTA: El conseguir que los sistemas alimentarios sean sostenibles es un reto que tenemos como sector, un reto probablemente como sociedad y como planeta. Nosotros queremos liderar esta transición hacia un sistema alimentario sostenible que implica una obtención de materias primas agrícolas y ganaderas que sea compatible con la sostenibilidad a largo plazo, una transformación respetuosa con el medio ambiente y al final también un consumo que implique parámetros diferentes de cómo estamos consumiendo a día de hoy, fundamentalmente dando más peso a los vegetales frente a los productos de origen animal.

En todo este conjunto es lo que nosotros conocemos como alimentación sostenible no debemos estar solos. Podemos hacer esta avanzadilla en la transición, pero necesitamos el acompañamiento de las administraciones públicas y mucho partenariado para que esto coja escala y pueda ser realmente una transformación.

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Pablo Wiechers (Nestlé): «La reputación es como el ejercicio. Se ejercita y se practica todos los días y eso nos ayuda a que nuevas crisis no se generen»

Pablo Wiechers, CEO y presidente de Nestlé Centroamérica

Pablo Wiechers nos cuenta en una entrevista las estrategias que ha impulsado Nestlé para liderar el mercado, los pilares clave para consolidar la reputación, cómo actúan ante una crisis y gestionan la reputación, y cuál es el impacto de Nestlé en los empleados.

PREGUNTA: En un contexto de transformación constante en el sector. ¿Qué estrategias ha implementado Nestlé para seguir siendo líderes en el mercado?

RESPUESTA: Primero que nada, hay que tener una cercanía relevante a nuestros consumidores en la medida en la que nosotros trabajamos cerca de ellos y entienden qué es relevante en cada momento, eso te mantiene relevante. Segundo, trabajar cerca de la mano de nuestros clientes. Nuestros clientes son los distribuidores, todos aquellos que nos ayudan a comercializar nuestros productos ya sean clientes del canal moderno o del canal tradicional.

Y hay que trabajar cerca de ellos porque ellos son quienes están cerca de nuestros consumidores. Y es a través de un negocio relevante e interesante para ellos que nos mantenemos cerca de nuestros consumidores.

Y la otra es entender muy bien qué tendencias están pasando en otras partes del mundo, porque en la medida en la que tengamos ese sentido de anticipación de tendencias internacionales y las adaptemos al contexto local, nuestra propuesta de negocio se vuelve real.

PREGUNTA: Nestlé es una de las compañías mejor valoradas en todos los rankings Merco. ¿Cuáles considera que han sido los pilares clave para consolidar esta posición de liderazgo?

RESPUESTA: Primero que nada, nuestra estrategia de diversidad de talento en la medida en la que logramos atraer y retener a colaboradores de una forma diversa que sea representativa de la sociedad, me parece que logramos un equipo único que nos distingue del resto.

Segunda, me parece que tiene que ver con ser consistentes con nuestros valores, que se resumen en la palabra respeto. Te hablamos de respeto a las comunidades, te hablamos de respeto al planeta y vivimos de manera consistente en nuestro obrar en el día a día, eso nos ayuda a mantenernos en un buen camino.

Y tercero, propósito. En la medida en la que como organización logramos que nuestros colaboradores puedan cumplir un propósito personal, que al mismo tiempo es un propósito de la compañía, cuando logramos hacer que estas dos cosas coincidan, pasan cosas muy buenas.

PREGUNTA: ¿Cómo se gestiona desde la dirección una crisis reputacional en un entorno cada vez más exigente y digitalizado?

RESPUESTA: Primero que nada, la mejor forma de manejar una crisis es evitarla. La reputación es como el ejercicio. Se ejercita y se practica todos los días y en la medida en la que uno es consistente entre lo que dice uno que quiere hacer y lo que hace, eso nos da consistencia y eso en gran medida nos ayuda a que nuevas crisis no se generen. Sin embargo, cuando las crisis se generan, ¿Qué tenemos que hacer? Hay que estar siempre en contacto con nuestros principales stakeholders. Hay que escuchar qué dicen nuestros clientes, qué dicen nuestros consumidores, qué dicen las autoridades.

Y en la medida en la que uno tenga un diálogo continuo con todas estas comunidades de interés, uno aprende a entender por qué la gente o por qué algún grupo en lo particular puede estar en contra. En la medida en la que uno esté cercano y haga las cosas de manera fría en un equipo multidisciplinario, podemos gestionar una crisis de manera profunda. 

PREGUNTA: ¿Cómo se vive el propósito de Nestlé dentro de la organización y qué impacto tiene en los empleados?

RESPUESTA: Para mí el propósito es lo que nos da la razón de ser. Y me parece que en la medida que vivamos este propósito, que en nuestro caso se fundamenta sobre todo en respeto y poder contribuir a la sociedad, eso se vuelve muy palpable en lo que hacemos en nuestro trabajo todos los días.

Te voy a dar un ejemplo. Una buena parte de los productos que producimos y comercializamos en Centroamérica se producen localmente con ingredientes locales.

En la medida en la que uno comercializa estos productos, uno puede ver muy claramente cómo se generan empleos, cómo ciertas comunidades de agricultores progresan hacia adelante. Y en la medida en la que eso es consistente todos los días, nuestros colaboradores se pueden dar cuenta de que además de hacer un trabajo que les permite ganarse la vida, están contribuyendo a que tengamos un mundo mejor. 

PREGUNTA: La sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico para las grandes empresas. ¿Cuáles son los principales compromisos y avances de Nestlé en este ámbito?

RESPUESTA: Creo que hay varias dimensiones. Hay dimensiones que tienen que ver con la implicación de nuestra huella de carbono. Hay implicaciones que tienen que ver con la sustentabilidad económica de lo que hacemos y lo que hacen las comunidades en las que operamos. Y me parece que también hay un tema de sustentabilidad para que la gente pueda seguir viviendo aquí.

Hay compromisos importantes y hemos tenido avances importantes a través de la reducción de la huella de carbono. Pero tenemos programas insignia que son referencia para nuestra vida mundial. Por ejemplo, el programa de bosques del mañana para Nicaragua es un programa en el que hemos tenido un impacto verdaderamente importante en lo que tiene que ver con reforestación. 

Hemos trabajado de forma importante el Plan Es Café en varias partes, sobre todo en Honduras, lo que permite que haya un ingreso económico para muchas familias en Honduras que dependen de este programa. Con un estándar de café que le permite a esos caficultores poder exportar su producto a cualquier mercado porque cumple con los estándares más exigentes de todo el mundo.

Y, además, tiene que ver también con un desarrollo económico sustentable e inclusivo. En la medida en la que vemos que mucha gente tiende a emigrar, en la medida en la que nosotros logramos a través del encadenamiento productivo lograr unas mejores condiciones de vida, logramos que la gente se quede a vivir aquí y no necesariamente tenga que emigrar. 

PREGUNTA: ¿Cuáles son las grandes tendencias que marcarán el futuro de la alimentación y cómo se está preparando la compañía para liderar esta transformación?

RESPUESTA: Bien, hay muchas tendencias relevantes en los consumidores que son diferentes hoy a lo que eran antes. Muchos de nuestros consumidores quieren soluciones específicas a sus necesidades, tienen menos tiempo y buscan otras cosas. Entonces, te diría que la primera, una de las más importantes, es la forma en la cual cómo cocinamos. Tenemos menos tiempo, tenemos otros gustos, nos interesa como consumidores propuestas específicas.

Y a través de la transformación digital podemos tener una combinación de un producto con un servicio específico que nos permite entregarle a cada consumidor una solución diferenciada en escala.

Primero que nada, transformación digital. Segundo, hay hábitos importantes en el consumo de las categorías, como por ejemplo el tema de café. Hay mucha gente a la que le gusta la taza negra, como es mi caso, pero hay mucha gente a la que le gustan tazas de forma diversa, más indulgentes, más sabores diferentes, diferentes tazas en diferentes momentos y en la medida en la que uno puede entregar propuestas mucho más variadas usando diferentes productos y servicios, nos permite de nuevo entregar un producto diferenciado.

Misma historia pasa, por ejemplo, con el negocio de mascotas. La relación de las mascotas con sus dueños se transforma todos los días. Y hoy podemos, a través de algoritmos de inteligencia artificial, hacer una propuesta de valor mucho más adecuada a la naturaleza de la relación del dueño con su mascota, de las necesidades específicas de alimentación de la mascota, así como de la actividad que la persona tiene con su mascota.

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Juan Manuel Cendoya (Santander España): “Una buena gestión con una transparencia continua produce una confianza muy grande de accionistas, clientes y empleados”

Juan Manuel Cendoya, director global de Comunicación, Marketing Corporativo y Estudios, y Vicepresidente de Santander España, nos explica en una entrevista los pilares de la reputación y liderazgo de Santander en el sector bancario, cómo influye la figura de Ana Botín como líder de la compañía o cómo trabaja Grupo Santander para fortalecer su relación con clientes, inversionistas y clientes, entre otros muchos asuntos.

PREGUNTA: ¿Cuáles han sido los principales pilares que han sostenido su reputación y liderazgo tanto en el sector bancario español como a nivel internacional?

RESPUESTA:  Bueno, para mí la reputación y el liderazgo en términos de marca y confianza que tiene el Banco de Santander tiene muchísimo que ver con el éxito que ha tenido el banco durante 170 años. Prácticamente desde su creación, que ha llevado a que sea un banco pequeño que nace en Santander, después a escalar y ser un banco número 7 en España antes de la consolidación, después el número 1 en España cuando adquirimos Banesto y ya el salto internacional que empezamos en los 40 pero que se consolidó en la década de los 90 y de los 2000.

Al final, un banco que tiene tanta credibilidad la tiene porque hace bien las cosas, porque da un buen servicio a los clientes, porque no tenemos problemas de solvencia, sino todo lo contrario. Sumas un banco líder en solvencia porque hemos sabido acompañar a las empresas en su internacionalización cuando montan un negocio y pasan de Inglaterra a Brasil, de Brasil a Estados Unidos, cuando hacemos una buena gestión de sus divisas y también, por qué no decirlo, cuando tratamos de apoyar a la sociedad. Por ejemplo, a través del compromiso con la educación, donde hemos destinado más de 2.000 millones de euros básicamente a becas y apoyar a emprendedores a mejorar. Dicho todo eso, al final se trata de tener coherencia, lo que anunciamos que después lo cumplamos, se trata de tener consistencia a lo largo del tiempo y la consecuencia siempre, al final, es lo que aspiramos y creo que lo tenemos, humildemente. Es la confianza de nuestros clientes, accionistas, empleados y sociedad.

PREGUNTA ¿Cómo se gestiona el liderazgo y la cultura corporativa en una organización de esta magnitud?

REPUESTA: Bueno, se gestiona el liderazgo con varias palancas. En primer lugar, la planificación. Las cosas hay que planificarlas, hay que pensar, basarte en los datos y decir: yo estoy aquí y quiero llegar aquí. Por ejemplo, yo quiero tener una cultura corporativa fuerte, quiero que todos los empleados lo primero que hagan por la mañana sea pensar en el cliente, cómo ayudar a los clientes a que mejoren su vida, a que puedan progresar y para eso ofrecemos un amplio abanico de soluciones, tanto financieras como no financieras. Por lo tanto, planificación. Unos buenos productos, el uso de los datos, también un poco la noción de cuentas, esto ha funcionado, no ha funcionado y para mí, al final, si tuviera que decir una receta mágica de nuestra reputación, sería tener claros los valores, unos valores compartidos por todos.

Nosotros lo llamamos el Santander Way. Al final, tratamos de expresarlo de una manera atractiva para el empleado pero que, en definitiva, se trata de ‘piensa siempre en el cliente’, ‘haz las cosas de una manera sencilla’, de una manera personal, justo pensando mucho en que todo sea un win-win y, al final, consigues una reputación sólida y fuerte. 

PREGUNTA: ¿Cómo trabaja Grupo Santander para fortalecer su relación con clientes, inversionistas y la sociedad en un contexto de alta volatilidad económica?

RESPUESTA: Bueno, yo diría dos cosas. En primer lugar, la transparencia. En el mundo moderno es clave la transparencia, todo lo que hacemos se puede perfectamente publicar. Es más, nos gusta trasladarlo de una manera atractiva a los clientes, ¿por qué? porque una buena gestión con una transparencia continua produce al final una confianza muy grande de accionistas, clientes y empleados y porque también esa transparencia y esa confianza que produce da lugar a un diálogo de ida y vuelta.

Es clave para tener una buena reputación escuchar a tus clientes, las quejas, las observaciones, las felicitaciones a los empleados que están en el día a día con los clientes, a los accionistas, que a veces pueden discrepar de alguna cosa o pueden plantearte cómo quieren recibir el dividendo y por último a la comunidad en general. Porque el banco no está una urna de cristal, el banco tiene que estar recibiendo input también para hacer mejor las cosas. Por ejemplo, hace un tiempo los clientes nos dijeron que esto de limitaciones del horario de caja para sacar efectivo pues que no eran convenientes y todos en la banca española tomamos la decisión de tomar una medida y no hacer limitaciones a la caja. O, por ejemplo, para las personas mayores, que haya una persona que les pueda atender al principio de las sucursales, el greeting, pues esto al final también ha sido importante y ha sido por escuchar, atender y al final ser sensible a lo que digan nuestros clientes y accionistas. 

PREGUNTA: La presidenta del Grupo Santander, Ana Botín, ha sido reconocida con mejor reputación en los rankings de Merco. ¿Qué impacto ha tenido su liderazgo en la evolución y posicionamiento del banco?

RESPUESTA: Bueno, yo diría que la posición de un presidente de una compañía siempre es importante. En el caso de Ana Botín yo lo multiplicaría. Ana Botín juega un papel fundamental porque ella entiende bien la reputación, le da un valor enorme a la confianza y es muy consciente por su larga vida profesional que hay que estar siempre pendientes y atentos a la reputación, a la marca y a la confianza. Le presta muchísima atención a todos estos temas y a mí me enorgullece trabajar con una presidenta que está siempre pendiente de hacer las cosas bien con los clientes, que es muy exigente en el servicio que tenemos que dar.

A veces es de 7, pues siempre dice que tenemos que llegar a 9 en la idea de que tenemos que ofrecer servicios distintos, modernos, digitales, que tenemos que estar en el ámbito digital como si fuéramos la mejor plataforma digital, como Meta, como Google, ese servicio es el tenemos que dar en el banco, el servicio de máxima calidad, de la máxima accesibilidad, que tenga además la mejor experiencia de clientes y que al final podamos aportarles al cliente lo que necesitan nuestros clientes. Que les podíamos ayudar a mejorar además durante toda su vida, esto es algo importante que nos repite Ana Botín. Al final una presidenta te hace de ‘Tom from the top’, o sea desde la presidencia es clave ese papel, no sólo lo que dice, sino que hace, cómo lo lidera, el ejemplo que muestra en todo este tipo de cosas. Yo a veces la acompaño a distintos lugares, encuentros y me maravilla verla con qué dedicación se dedican las personas vulnerables, o cómo atiende de manera particular, cómo escalar una pyme, cómo podemos ayudar una pyme a que mejore, a que vaya a Brasil, después que vaya a Estados Unidos, cómo la ayudamos con el comercio internacional, en conocer el nuevo mercado.

Y, por último, yo creo que para mí Ana Botín tiene algo muy importante, que es un conocimiento muy importante de banca, de una experiencia en situaciones difíciles. Cuando tienes experiencia, cuando has conocido situaciones difíciles y fáciles, cuando has tenido a muchas personas a tu mando (ya trabajó en Inglaterra, en España, fue consejera delegada de Banesto) digamos atesoras un caudal de experiencia que si lo dedicas full time como si fuera algo monástico a tus clientes y accionistas pues el impacto es muy grande. Es más, yo te diría que la figura de Ana Botín está a un nivel muy alto a nivel internacional.

El otro día, por ejemplo, Trump en la intervención de Davos le pidió intervenir. Intervino y la elogió. Pero no solo es Trump, es también Lula o es la presidenta de México, porque al final saben que somos una entidad de la que te puedes fiar, que colaboramos con todos los gobiernos donde estamos para que las cosas vayan mejor, trabajamos para que sea un ‘profit with purpose’ y yo estoy muy contento, muy orgulloso y creo que además desde el punto de vista de marca, nos añade mucho a nuestra marca y reputación tener una presidenta que está en lo más alto y que además está todo el día dedicada a los clientes y empleados. O sea que, en definitiva, un gran ‘asset’ para el banco.