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José María San Segundo: «La reputación de una empresa y la de su líder están estrechamente conectadas»

El Diario El Universo recoge en su Informe Empresarial los resultados de Merco Líderes Ecuador 2024, y la tribuna de opinión de José María San Segundo, CEO de Merco.

La reputación de una empresa y la de su líder están estrechamente conectadas. Y es que, si bien es cierto que la reputación de una compañía afecta de manera directa a la figura de sus directivos, también es indiscutible que la del CEO condiciona la percepción pública de la organización.

Tampoco cabe duda de que una empresa y su líder pueden impulsar el liderazgo global realimentándose mutuamente porque hay una relación de círculo virtuoso entre el liderazgo corporativo y el liderazgo personal de quien dirige la organización.

Y aunque en ocasiones puedan surgir complicaciones para crear estas sinergias, hay que reconocer su importancia y perseguirlas, pues esta combinación de liderazgo personal y corporativo contribuye a crear una imagen de la empresa como una entidad confiable y con propósito.

Aquellos líderes visionarios que entienden esta interdependencia, además de fortalecer la reputación de sus compañías, consolidan su propio legado, demostrando que el liderazgo va más allá de los resultados financieros y los números, y se convierten, a su vez, en un motor de transformación social y empresarial. Porque un buen líder empresarial no sólo debe ser competente en la gestión empresarial, sino también ser capaz de transmitir valores y acercarlos a los diferentes públicos de interés.

Así vienen a demostrar, una vez más, los resultados de la 12ª edición de Merco Líderes Ecuador, el cual encabezan líderes cuyas empresas también se encuentran cada año entre las compañías con mejor reputación, según el ranking 100 de Merco Empresas. En esta ocasión, Isabel Noboa (Consorcio Nobis), seguida de Andrew Wright (Corporación Favorita), Santiago Peralta (Paccari), Luis Bakker (Pronaca), Roque Sevilla (Grupo Futuro), Michel Deller (DK Management), Angelo Caputi (Banco Guayaquil), Carla Barboto (Paccari), Carlos Cueva González (Grupo Difare), y Fidel Egas (Banco Pichincha) ponen de manifiesto nuevamente que el liderazgo personal no es un complemento, sino una pieza clave dentro del liderazgo corporativo.

Las empresas que no potencian la figura de su CEO tienden a perder relevancia y, en la mayoría de las ocasiones, se perciben como entidades abstractas o distantes que son «absorbidas» por su actividad operativa, lo que les impide competir frente a corporaciones que tienen un liderazgo humano más patente y definido. Por el contrario, las compañías que logran conectar su liderazgo interno con su reputación externa encuentran más fácil abrirse camino en mercados que cada vez se presentan más exigentes.

Una reputación sólida y alineada, que bebe del liderazgo personal y del corporativo, trae muchos beneficios. Juega un papel crucial, por ejemplo, en la atracción de talento, ya que los mejores profesionales buscan trabajar en empresas donde los líderes son vistos como referentes. También facilita las alianzas estratégicas o ayuda a fortalecer la relación con los distintos stakeholders.

Entre los retos, encontramos la necesidad de mantener una coherencia constante, la transparencia en la comunicación, la capacidad de adaptarse a los constantes cambios y a un compromiso auténtico con los valores éticos y la sostenibilidad. Pero no hay otro camino.

Mantener el círculo virtuoso entre la reputación empresarial y la del líder es fundamental para garantizar el éxito a largo plazo en un entorno competitivo como el que vivimos en la actualidad.

El líder tiene la responsabilidad de actuar como un verdadero embajador de los valores corporativos, asumiendo un papel visible y humanizando a la empresa, mientras que la compañía debe respaldar su liderazgo mediante acciones consistentes que afiancen su reputación. Este intercambio simbiótico refuerza la imagen de ambos y genera un impacto positivo en la percepción pública, permitiendo a las empresas navegar con éxito incluso en momentos de crisis o mayor incertidumbre.

José María San Segundo

CEO de Merco

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Entrevista a Miguel Solano en la Revista Stakeholders

Miguel Solano, gerente general de Merco en el Perú, se refiere sobre el desempeño
de las compañías en el Ranking Merco Responsabilidad ESG 2024. También destaca el
compromiso, cada vez más evidente, de las empresas en el Perú con la sostenibilidad

Pregunta: Más de 25 años contribuyendo al ámbito de ESG. ¿Qué sensación tienen desde Merco acerca de la evolución del ranking en los últimos años para Perú?

Respuesta: Muy positiva, en el Perú comenzamos en el 2012 con mucha ilusión y compromiso. Pasados 13 años estamos muy satisfechos con los resultados obtenidos, gracias a la gran acogida que tenemos en los mundos
empresarial y académico.

P: En un balance, ¿Qué consideración tiene del desempeño ESG de las
compañías participantes en esta última edición? Dentro de los tres factores, ¿hay uno con mayor implicancia?

R: Muy buena consideración, teniendo en cuenta que son las empresas con
mayor cantidad y calidad de valoraciones en 39 609 encuestas probabilísticas de 25 fuentes de información en seis evaluaciones. Los tres criterios E, S y G tienen igual peso pero el G (Gobierno Corporativo) determina los grados de libertad para la E (Medioambiente) y S (Social).

P: En esa línea, ¿Qué factores, en general, determinan que las compañías
suban o bajen posiciones con el ranking del año anterior?

R: Las valoraciones de los stakeholders referentes al compromiso de la empresa (lo que la empresa dice) y lo que perciben que realiza (lo que la
empresa hace). Las valoraciones son transversales a la empresa teniendo
en cuenta su accionar pasado, presente y futuro. En el caso de Merco ofrecemos Diagnósticos Reputacionales en Responsabilidad ESG, tanto de empresas como sectores, mediante nuestros Informes Confidenciales.

P: ¿Qué sectores o industrias muestran un mejor desempeño? ¿A qué
se debería?

R: Más que sectores o industrias, las empresas que parten de un diagnóstico actualizado tienen mejores resultados que las empresas que no
miden sus valoraciones. La frase “no se puede gestionar lo que no se puede medir”, acreditada a Peter Druke, cobra cada día más vigencia. Los objetivos se deben fijar en forma SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y de duración limitada), por lo tanto tenemos que
comprometernos con un número. En nuestro ranking tenemos las valoraciones de 36 sectores donde se agrupan 200 empresas.

P: ¿Cómo ve el compromiso de las empresas con los criterios ESG en el
mundo? Se menciona a factores políticos que pueden poner en crisis
este enfoque.

R: Como mencionó Michael Porter en una oportunidad, la clave para disminuir la falta de compromiso de las empresas con los criterios ESG, no
es la imposición mediante normas; sino el convencimiento de que hacerlo es beneficioso para ellas porque crean valor económico y se hacen más sustentables y sostenibles. En el caso de Perú, veo con optimismo que cada vez más empresas son responsables en criterios ESG por convencimiento propio y no por compliance, ni greenwashing.

Revista Stakeholders

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Entrevista con Isabel Noboa, fundadora y CEO de Nobis

El director de Merco Ecuador, Luis Pástor Herrera entrevista a la reputada empresaria Isabel Noboa (Consorcio Nobis), quien ostenta desde hace diez años la primera posición del ranking Merco Líderes Ecuador.

Pregunta: En un entorno empresarial altamente competitivo, retener talento clave puede representar un desafío. ¿Cómo identifica y retiene a los talentos más prometedores dentro de su organización? ¿Existen estrategias o iniciativas específicas que hayan resultado especialmente efectivas en este sentido?

Respuesta: Yo diría que esto comienza con la selección del talento. Uno tiene que saber perfectamente qué está buscando y para qué está buscando ese talento. Entonces una vez que uno ya selecciona o por lo menos escoge una persona, muy importante, se le entrevista. Y luego también las recomendaciones que uno pueda tener de esa persona para poder mantenerla.

P: El desarrollo del talento es fundamental para el crecimiento sostenible de cualquier organización. ¿Podría compartir algunas de las prácticas o programas que implementa para fomentar el desarrollo profesional y personal de sus empleados?

R: Para retener el talento es muy importante el desarrollo profesional. O sea que la persona se sienta que va a crecer con Nobis, y que es parte de un equipo y que es escuchada siempre en Nobis. Luego de eso también diría que la flexibilidad muchas veces es necesaria y pues tratar de potenciar en todo sentido con reconocimientos y premios que puedan lograr a través de estar en Nobis. Tienen que tener un ambiente laboral positivo, y creo que con todo esto a su favor, sintiéndose la persona valorada, que realmente se retiene en el sitio donde está.

P: ¿Podría compartir con nosotros su enfoque personal sobre el liderazgo y cómo lo implementa en su día a día dentro de la organización?

R: El liderazgo tiene que siempre comprender la valoración de las personas y la empatía. Siempre. Creo que un liderazgo tiene que comenzar con principios y valores. Con pensar más en las personas que tenemos alrededor que en uno mismo. En motivación para las personas, en la empatía para escucharlos generalmente. Y pues tomar decisiones correctas, de flexibilizar cuando es necesario también.

P: Finalmente, para concluir, ¿qué significa para usted haber liderado por 10 años consecutivos el ranking Merco Líderes en Ecuador?

R: Es un inmenso honor que lo recibo en nombre de todo el equipo de Nobis. Porque este sueño, este reconocimiento no es conseguido por Isabel Noboa, es conseguido por el equipo de Nobis que ha trabajado para llevar adelante la empresa, siendo yo una entre ellos. Así que agradezco inmensamente a Merco, agradezco inmensamente a los lideres empresariales que han creído en nosotros y creo que esto pues es un motivo para podernos incentivar para lograr muchas más cosas en el camino.

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Claves para la gestión reputacional de las empresas en 2022

¿Cómo ha variado el concepto de reputación corporativa en los últimos años?

Hay una doble evolución: una evolución cuantitativa, en el sentido de que la reputación se extiende a más empresas y es cada vez reconocida como más importante, ya que el valor social que representa se entiende ya como una necesidad dentro de la comunicación de la gestión empresaria; y una segunda más cualitativa, pues el concepto de responsabilidad corporativa ha ido adquiriendo más peso y se ha ido concretando en los términos ESG, prestando una atención especial a la responsabilidad con el medio ambiente, así como con empleados, clientes, sociedad y dentro del gobierno corporativo.

¿Qué ámbitos referentes a la reputación corporativa van a captar mayor protagonismo en 2022?

En 2022 estamos destinados a impulsar lo que se denomina ya como ESG. Hay que potenciar la responsabilidad de la empresa con su entorno y con sus principales stakeholders. 2022 también va a ser la recuperación del talento: la reputación de una empresa, como una compañía buena para trabajar va a recuperar el peso que por otro lado siempre ha tenido, porque no hay que olvidar que el talento es un bien escaso, y cada día lo será más.

¿Son las grandes empresas conscientes de que cada vez se les exige más en materia de ESG, tanto de parte de la sociedad como del resto de stakeholders?

Sin duda las empresas son más conscientes de que cada vez se les exige más, tanto de parte de la sociedad como de parte del resto de agentes, en materia de ESG.

La economía también lo exige en tanto en cuanto la evaluación de los analistas lo incluye como tal, en tanto en cuanto el acceso a determinadas inversiones lo exige y en tanto en cuanto las empresas financieras generan productos específicos para ello. Es imposible que no se tenga en cuenta. ESG es una condición, ya no forma parte del futuro.

¿Quién debe encargarse (y con qué instrumentos) de la gestión de la reputación en una empresa?

La reputación, como valor transversal, necesita que el responsable de su gestión, tenga también esa visión o poder transversal. La dirección de la reputación corporativa debe estar en manos del CEO de la compañía, pero delegada en su director de comunicación; debe estar en manos de los comunicadores corporativos, porque son los que tienen una visión global de los stakeholders.

Es un riesgo que la reputación corporativa quede diluida, como una actividad más de los departamentos de marketing. Eso empobrece la gestión de la reputación en primer lugar y a los departamentos de comunicación en segundo. Es importante dar el valor transversal y que comunicación aborde esa gestión transversal de ese valor tan importante que supone la reputación.

De las estrategias que han seguido las compañías durante la crisis del Covid, ¿cuál destacarías?

Hay que destacar las distintas estrategias que puesto en valor el compromiso de las empresas con la sociedad y, sobre todo, aquellas que han demostrado un compromiso con los trabajadores.

Una de las medidas más destacadas fue la implantación definitiva del teletrabajo. ¿Qué deriva va a tomar en 2022?

El teletrabajo ha venido para quedarse. Tendrá que buscar un equilibrio entre la posición anterior y la posición post-Covid, pero en estos momentos gestionar personas supone gestionar también el teletrabajo. El teletrabajo es una oportunidad y un derecho y como tal hay que tratarlo.

Construir una buena reputación conlleva mucho tiempo, esfuerzo y recursos, sin embargo, en la actualidad, debido a la inmediatez y democratización que ofrecen las redes sociales, se puede perder en un segundo. ¿Cómo ha de ser la relación entre reputación y dichas redes sociales?

Caben dos estrategias extremas. La primera, y más radical, es obviarlas. Otra estrategia es abrirse a ellas y formar parte en un proceso de interacción constante. ¿La correcta? Las empresas deben manejar un punto intermedio. Tratarlas con normalidad. Por tanto: ¿hay que estar en las redes sociales? Obvio. ¿Hay que tener un discurso fluido en las redes sociales? Sí, pero es un elemento más de la comunicación. Lo que no podemos es alternarnos cada diez minutos por una crisis en la redes sociales. Crisis que por otro lado en la mayoría de ocasiones no tienen traducción en la realidad. Hay que trabajarlo con normalidad y mirar tendencias. La reputación no se pierde en unos minutos, no se pierde en unos días, tarda un poco más. Hay que tratar a las redes sociales como un canal de comunicación al que hay que prestar atención, pero sin sobresaltos.

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Entrevista Auara

Merco entrevista a Pablo Urbano, fundador de Aura.

¿Cuáles son las claves de vuestro modelo de negocio?

Te diría que la transparencia. Aura es una empresa social y gracias a la venta de productos en España como una marca de agua mineral embotellada en plástico 100% reciclado, destinamos el 100% de los dividendos a financiar proyectos de acceso a agua potable en países en vías de desarrollo, por lo que la transparencia es fundamental, tanto para los consumidores y clientes que compran Auara, para informarles de adónde va el dinero de la venta, como por otro lado al público en general para enseñarles todos los proyectos que estamos haciendo. 

Además de la transparencia: el trabajo. Es fundamental trabajar, trabajar y trabajar, pese a lo que hemos sufrido este año y cómo nos ha impactado a todos la pandemia. Y confiar, tener un gran equipo y rodearse de gente buena y de buena gente

Juega un papel muy importante el código QR

Fue una novedad el introducir el código QR y es por transparencia y para involucrar a los clientes y consumidores, que cuando tengan una botella de Aura en la mano pueden ver con qué proyectos están colaborando simplemente con escasear el código QR que tienes en una botella, de tal manera que, al final, es muy directo: estás en una cafetería o estás de viaje y tienes una oportunidad de educarte y ver en qué proyectos estás colaborando al haber comprado esa botella. Tenemos proyectos muy diversos: en India, en Camboya, en Benín, en Camerún, en Kenia, en Etiopía, en Sierra Leona, en Marruecos. Y gracias a escasear este código QR puedes ver dónde está impactando Aura, con quién se ha hecho ese proyecto, cuántas personas se están beneficiando

Sois una empresa revolucionaria por todo lo anterior y también por el hecho de que utilizáis plástico reciclado para vuestras botellas

Hemos sido la primera empresa en Europa en embotellar con plástico 100% reciclado y eso dice mucho. Una empresa española pequeña, apenas sin conocimiento del mercado del agua, pero con unos valores muy potentes y sobre todo con un inconformismo absoluto, apostando en que las cosas se pueden hacer de mejor manera. Es más caro que el plástico virgen, pero para nosotros es fundamental el que las botellas tengan el menor impacto posible en el medio ambiente. 

En la actualidad, ¿qué valor le aporta a una empresa un compromiso sólido con la protección del medio ambiente?

Es pura coherencia. Vivimos en un planeta con recursos limitados. Es e lugar donde habitamos y es coherente querer cuidarlo y querer dejar una herencia a nuestros hijos y descendientes. Hay que respetar a la Madre Naturaleza porque es la que nos da los recursos 

Sois una empresa que en cuanto a liderazgo, quizás se diferencia de las de la vieja guardia, por la juventud de sus fundadores, ¿cuáles son vuestros códigos a la hora de actuar y de interactuar tanto con el propio equipo como el consumidor y con el resto de actores?

En primero lugar respetamos muchísimo a las personas que viven en los lugares en los que hacemos los proyectos (es la razón por la que nace Auara), a las que gracias al agua queremos ofrecer oportunidades. Por otro lado, respeto al cliente y a todas las personas que tanto de manera directa como indirecta tienen que ver con Aura. Y sobre todo, uno de los valores principales es la humildad, es algo básico tanto en la relación con los proveedores como con los clientes como con las contrapartes locales con las que hacemos los proyectos. En definitiva: respeto, humildad, ambición e inconformismo. 

¿Pensáis en otro tipo de iniciativas de negocio para poder seguir ayudando?

Aura nace tras haber estado en países con menos oportunidades que nosotros y eso impulsó su creación, no nació simplemente por crear una marca de agua mineral más, porque pensábamos que ya había demasiadas y porque no teníamos ni idea del sector. Queríamos hacer proyectos de acceso a agua potable y qué mejor manera que sacar un producto que financie esos proyectos y queríamos implicarnos en esos proyectos y por eso sacamos la marca de agua mineral: para involucrarnos muy cercanamente al consumidor a través del agua como vehículo. Quién sabe si en un futuro llevaremos a cabo otros proyectos… Aura no es sólo una marca de agua mineral, Aura es mucho más: Aura es una forma de vida, es una una forma de consumo respetuoso con el medio ambiente y con un impacto positivo en otras personas; Auara es una forma responsable de comunicar las cosas, con humildad, sin engaños, pero basada en hechos; no nos gusta hablar y no hacer, sino que nos gusta hacer y dar ejemplo para el resto de empresas. No nos cerramos a sacar otros productos o servicios en un futuro. Pero Aura todavía es joven, llevamos sólo seis años y esperemos que se haga muy grande y que podamos impactar positivamente en más personas.

¿En qué medida os ha afectado la crisis del Covid? Y al margen, ¿qué consejos daríais a todas aquellas personas que están tratando de llevar a cabo un proyecto?

La crisis del Covid nos afectó de pleno, porque la estrategia comercial de Aura era enfocarse en hostelería, en hoteles, en clientes corporativos (para consumo de empleados o de reuniones), en gimnasios… y entonces pues obviamente, al cerrar todo y con el teletrabajo, nos pegó de lleno. De hecho, estábamos creciendo más que nunca y bajamos a saturar sólo un 10% del año anterior. Pero no por ello perdimos el espíritu ni las ganas, al revés, sentimos más que nunca la necesidad de estar ahí para los clientes, para los empleados y para la gente de los lugares en los que hacemos los proyectos y yo creo que esa energía, y cuando haces las cosas con amor y cariño, es lo que te permite sobrevivir y seguir adelante. Y es el consejo que me gustaría dar a emprendedores y todos aquellos que estén sufriendo con la crisis. Yo les diría que vaya a la esencia, que se pregunten por qué han sacado esas empresas y si hay amor, ése es el mayor empuje que pueden sentir.

¿Con el tema del Covid, habéis notado un incremento en el comercio online? 

No mucho. Vendemos a través de online pero no es nuestra principal fuente de ingresos. El Horeca, hostelería, hoteles, cafeterías, supone casi un 80% de facturación, los supermercados un 10% y el online entre un 5% y un 10%. La verdad es que el online se mantuvo más o menos constante, pero lo cierto es que nuestro formato más habitual es de medio litro y principalmente estamos en Madrid, y en Madrid el consumo que haces en casa, en gran porcentaje, es del grifo. Sólo beben agua mineral cuando el formato se lo demanda. Esas han sido principalmente las condiciones que no nos han hecho crecer en el online. Además el agua es un producto pesada, que viaja mal y cuanto menos se mueva mejor, porque todo incrementa el coste, y por huella CO2 intentamos que haya el mejor movimiento posible. En cualquier caso, este 2021 sí que nos enfocaremos en desarrollar más ese canal online para que la gente pueda disfrutar en sus casas de Aura.

¿Cuáles son los próximos planes de la marca y hacia dónde se encamina Aura en un corto medio plazo? 

El 2020 nos ha empujado a diversificar en productos y canales, así que ojalá podamos ver productos nuevos de Aura. Y en cuanto a la diversificación en canales, desarrollar más la parte de cercanía al cliente tanto por la vía del supermercado como por la vía del e-commerce que mencionábamos antes. Ojalá Aura deje de ser una marca que está tan presente en Madrid para que esté también presente en otras ciudades a las que creo que hay que hacer llegar el mensaje.