La \u00f3smosis se define como el proceso en el cual las mol\u00e9culas fluyen desde una soluci\u00f3n de menor concentraci\u00f3n de soluto a una de mayor concentraci\u00f3n, con el objetivo de lograr el equilibrio entre los dos lados de la membrana.<\/p>\n\n\n\n
Hagamos un paralelo con la empresa y supongamos que la soluci\u00f3n de menos concentraci\u00f3n son algunos ejecutivos y la de mayor concentraci\u00f3n es el resto de la empresa, siempre los primeros afectan a los segundos.<\/p>\n\n\n\n
Algunos ejecutivos de las empresas afectan negativamente la reputaci\u00f3n de las mismas al no cumplir con compromisos pactados, ignorar acuerdos de sus antecesores o actuando en forma no \u00e9tica ni transparente. Felizmente son algunos, pero afectan la reputaci\u00f3n de la empresa por el proceso que llamo \u00f3smosis reputacional. Cuando nos topamos con estos ejecutivos, lo que tenemos que considerar es que en muchos casos no reflejan opini\u00f3n de la empresa y est\u00e1n en el proceso de las tres cartas.<\/p>\n\n\n\n
Les resumo brevemente la historia de las 3 cartas:<\/p>\n\n\n\n
Un ejecutivo reemplaza a otro y encuentra en su escritorio tres cartas dejadas por su predecesor. La primera le dice: \u00ab\u00c9chame la culpa de todo\u00bb. La segunda: \u00abHaz tu plan\u00bb. Y la tercera: \u00abEscribe tres cartas\u00bb. Con el tiempo, la persona sigue estas instrucciones y, al final, comprende la amarga lecci\u00f3n: no hizo su trabajo, solo administr\u00f3 el ciclo del fracaso.<\/p>\n\n\n\n
\nLa confianza de los stakeholders <\/em>no se construye con frases inspiradoras, sino con resultados visibles y sostenibles en el tiempo<\/p>\nMiguel Solano, gerente general de Merco en Per\u00fa<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
En el Per\u00fa, algunos ejecutivos parecen atrapados en este ciclo. La primera reacci\u00f3n es culpar a los anteriores gestores, al mercado o al contexto. Se toman decisiones de corto plazo, justificadas en la urgencia de \u00abcorregir errores del pasado\u00bb, sin una visi\u00f3n clara de futuro. La confianza, ese activo intangible pero poderoso, se resiente.<\/p>\n\n\n\n
Luego viene la segunda carta. Se elaboran planes estrat\u00e9gicos, se trazan hojas de ruta ambiciosas, se celebran convenciones con promesas de cambio. Pero si el dise\u00f1o carece de un diagn\u00f3stico profesional en la fijaci\u00f3n de los objetivos y estrategias, el plan se convierte en un documento olvidado. La reputaci\u00f3n, mientras tanto, sigue erosion\u00e1ndose. Finalmente, el ciclo se cierra con la tercera carta.<\/p>\n\n\n\n
Las empresas que trascienden en el Per\u00fa han entendido que la reputaci\u00f3n no se improvisa. No se sostiene con incumplimientos y desconociendo pactos anteriores; es un proceso de coherencia, donde cada acci\u00f3n valida la promesa de valor. La confianza de los stakeholders <\/em>no se construye con frases inspiradoras, sino con resultados visibles y sostenibles en el tiempo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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